Balados de Services financiers Innovation CIBC

[00:00:00] Ran Ding À mesure que nous entrons dans ce qui ressemble à un ralentissement financier, vous constaterez que moins d’entreprises se disputent les meilleurs candidats. Si vous estimez que votre entreprise est solidement établie, vous pourriez avoir un avantage au moment d’attirer une partie de ces candidats. 

[00:00:18] Michael Bonjour, je m’appelle Michael Hainsworth. Le balado de Services financiers Innovation CIBC s’intéresse aux entreprises en démarrage, en croissance et bien établies qui ont fait une percée dans leurs secteurs partout dans le monde. L’incidence de la COVID-19 sur ces sociétés se poursuit, tandis que les problèmes géopolitiques à l’origine d’une correction sur les marchés publics se sont également répercutés sur les marchés du capital-investissement. Personne ne le sait aussi bien que Ran Ding. Il codirige les placements en actions de croissance interentreprises chez Norwest, où il se concentre sur le partenariat avec des entreprises gérées par leur fondateur ou efficaces en capital qui cherchent à passer d’une croissance de plus de 10 % à une croissance qui dépasse les 100 %. Norwest est une société de placement à plusieurs stades qui a enregistré des rendements dans le premier quartile au cours des 60 dernières années et qui a connu sa juste part de cycles économiques. Titulaire d’un B. Sc. en génie électrique et informatique à Cornell, Ran Ding a fait ses armes il y a plus d’une décennie chez Union Square Advisors, lors de la dernière crise financière. Alors, que pense-t-il des crises jumelles auxquelles nous sommes confrontés aujourd’hui? Il me dit que nous commençons à assister à un retour à la vie d’avant la COVID-19, mais qu’il s’agit d’un retour accéléré. 

[00:01:30] Ran Ding Oui. Je dirais que dans l’ensemble, nous sommes en mesure d’accélérer la vélocité de nos transactions, principalement parce que, à mon avis, les entreprises sont beaucoup plus ouvertes à établir des relations et potentiellement même à partager des renseignements virtuellement, alors qu’auparavant, on insistait beaucoup plus sur la nécessité de se rencontrer en personne. 

[00:01:53] Michael Parlez-moi de la vélocité des transactions. J’imagine que c’est une arme à double tranchant. 

[00:01:57] Ran Ding Oui. Vous avez certainement discuté avec d’autres investisseurs au cours des deux dernières années. Ces deux dernières années ont été très chargées, voire folles, pour tout le monde, compte tenu de l’afflux important du volume de transactions. Je pense que cela reposait en grande partie sur le fait que les entreprises, parce qu’elles sont plus ouvertes à l’échange de renseignements et à l’exploration d’opérations, se contentaient de multiplier les occasions liées aux opérations. 

[00:02:22] Michael C’est donc simplement une question d’être plus occupés. Vous ne craignez pas que certaines choses passent entre les mailles du filet ou peut-être que la diligence raisonnable ne soit pas aussi rigoureuse que vous le souhaiteriez si vous aviez le temps et la patience de le faire en personne. 

[00:02:33] Ran Ding Bien sûr, si vous procédez à la diligence virtuellement seulement pour l’ensemble du processus de placement, vous perdez toujours un élément lié aux rencontres en personne. Aussi, comme nous avons habituellement tenté de le faire, lorsque nous nous sentons assez à l’aise pour investir, nous essayons de passer le plus de temps possible en personne avec la direction, une ou plusieurs fois. Dans le contexte de la pandémie, nous essayons d’être très souples à cet égard. Qu’il s’agisse de prendre l’avion pour rencontrer quelqu’un, de les inviter à venir nous rencontrer ou de nous retrouver à mi-chemin, nous nous sommes efforcés de rencontrer tous les entrepreneurs dans lesquels nous avons investi. 

[00:03:14] Michael Alors, la pandémie a-t-elle rendu votre entreprise plus efficace? 

[00:03:16] Ran Ding D’une certaine façon, oui, parce que cela a permis une plus grande portée et, dans la plupart des scénarios, les entrepreneurs ont sans doute été beaucoup plus réceptifs à l’idée d’avoir au moins le dialogue initial de façon virtuelle, alors qu’auparavant, la plupart de ces dialogues devaient avoir lieu en personne ou lors de conférences technologiques ou autres événements de ce type. De ce point de vue, nous avons probablement pu établir des contacts ou des relations avec beaucoup plus d’entrepreneurs. 

[00:03:46] Michael Qu’avez-vous appris pendant la pandémie qui vous a le plus surpris? 

[00:03:50] Ran Ding C’est une bonne question. Je dirais que dans l’ensemble, l’une des choses formidables que nous avons constatées était à quel point bon nombre de ces entreprises étaient résilientes. Bon nombre d’entre elles ont grandi durant une période de prospérité, l’un des plus importants marchés haussiers de notre histoire au cours des dix dernières années. C’est pourquoi une perturbation du marché peut être très inquiétante pour beaucoup de gens. Mais nous avons constaté que bon nombre de nos entreprises se sont mobilisées, et pas seulement l’équipe de leadership, mais aussi les employés et la clientèle, en particulier envers les entreprises qui se concentraient un peu plus sur la réalisation de missions précises et qui cherchaient des façons de continuer à avoir une incidence positive sur nos principales parties intéressées. 

[00:04:38] Michael Oui, il semble que les employés soient plus aptes ou plus désireux de changer d’emploi, et le travail a vraiment pris une plus grande signification comme élément fondamental de leur identité. 

[00:04:49] Ran Ding Oui, absolument. Cela ne s’applique pas nécessairement à tout le monde, mais dans beaucoup de nos entreprises, nous voyons des gens qui souhaitent certainement avoir une bonne carrière sur le plan financier et avoir de bonnes occasions de perfectionnement professionnel à long terme. En même temps toutefois, ces personnes veulent travailler avec une entreprise qui incarne une mission et des valeurs qui les interpellent et qu’elles peuvent soutenir. Je pense que c’est en partie parce qu’aujourd’hui, votre emploi ou votre lieu de travail font davantage partie de votre identité. Pour cette raison, vous devez vous assurer de travailler avec l’entreprise qui représente les valeurs auxquelles vous croyez. 

[00:05:36] Michael Vous constatez donc qu’en collaborant avec des entreprises plus axées sur une mission, vous leur avez permis d’accroître les avantages, tant sur le plan financier que sur le plan des répercussions? 

[00:05:46] Ran Ding Oui, je pense. Je pense que cela se résume à seulement quelques aspects. Premièrement, quand l’entreprise définit mieux sa mission et ses valeurs, elle est en mesure de mobiliser l’équipe à l’interne en ce qui a trait aux priorités, à la façon de développer les produits et d’aider nos clients, et aux choses que nous voulons vraiment accomplir. Je pense qu’il est vraiment très important d’harmoniser la mission et les valeurs. Ensuite, comme vous l’avez mentionné, il y a le talent. Actuellement, les meilleurs talents ont beaucoup plus de choix à leur disposition en cette période de travail à distance qu’ils n’en auraient eu avant la pandémie. En explorant toutes les occasions potentielles, ces talents se tourneront naturellement vers des sociétés un peu plus axées sur leur mission et dont ladite mission les interpelle. 

[00:06:37] Michael Aussi, en raison de la pandémie, les délais pour établir une relation se sont accélérés, tandis que les entreprises s’habituaient à le faire par vidéoconférence. Outre l’échange de données plus fluide, cela a aussi galvanisé les partenaires, les clients et les employés. Ils veulent être davantage axés sur leur mission. Durant la « grande démission », les employés n’ont pas hésité à quitter leur emploi et à accorder à leur travail plus de place dans leur identité. Tout cela a été déclenché par la pire pandémie en 100 ans. Mais qu’en est-il de la crise financière qui a suivi? Nous avons observé une grande réinitialisation des valorisations sur les marchés publics, qui s’est répercutée sur les marchés privés. Selon Ran Ding, cela a rendu son secteur plus concurrentiel dans un contexte d’afflux de capitaux dans sa catégorie de placement. 

[00:07:22] Ran Ding De toute évidence, les valorisations sur les marchés publics ont connu un redressement considérable, qui s’est en partie répercuté sur les marchés privés. Selon moi, dans tous les marchés, qu’il s’agisse d’un marché haussier ou baissier, les sociétés les plus performantes obtiendront des valorisations de premier plan. Pour bon nombre des sociétés avec lesquelles nous travaillons, il n’y a pas de recul marqué des valorisations. Au bout du compte, les sociétés dans lesquelles nous investissons sont souvent détenues par leur fondateur ou légèrement capitalisées et sont en mesure de mener leurs activités de façon rentable. Elles disposent donc d’un grand pouvoir de négociation pour décider d’investir maintenant ou plus tard. Je pense qu’en raison de ce choix, il y a eu moins de replis sur les marchés privés, du moins dans nos segments des marchés privés, par rapport à d’autres marchés où les liquidités sont plus abondantes, mais peuvent être plus essentielles à une croissance continue. 

[00:08:18] Michael Eh bien, dites-nous en plus sur l’incidence sur les marchés privés de la grande réinitialisation des marchés publics. Dans quelle mesure la remise à zéro des valorisations a-t-elle eu une incidence sur le report des opérations de capital? 

[00:08:28] Ran Ding Selon moi, bon nombre d’entrepreneurs et d’entreprises considèrent les marchés publics comme un point de référence potentiel quant à la façon d’envisager la valorisation de leur entreprise. En l’absence d’une sorte d’encan des marchés, il est difficile de vérifier si cette valorisation est exacte ou non. Je pense donc que les gens vont naturellement se tourner vers le report des investissements de capitaux supplémentaires ou de l’acceptation d’un partenaire parce qu’ils observent un recul des valorisations publiques et pensent que cela pourrait se traduire par un recul des valorisations privées. 

[00:09:05] Michael Quelle incidence cela a-t-il sur une entreprise en croissance? 

[00:09:09] Ran Ding Comme je l’ai mentionné, bon nombre des sociétés en croissance dans lesquelles nous investissons sont en mesure d’être rentables et l’ont toujours été. Il s’agit donc de sociétés qui n’ont pas nécessairement besoin de capital pour continuer à croître. Je suppose que le fondateur ou l’encanteur qui décide ou non d’investir des capitaux en ce moment, en raison du repli du marché, se dit que nos entreprises continuent de bien croître, alors pourquoi envisageraient-ils d’investir du capital à un faible niveau de valorisation alors que la valorisation pourrait être plus élevée à l’avenir? C’est certainement ce qui se passe dans de nombreuses entreprises avec lesquelles nous discutons, bon nombre d’équipes de direction suivent en quelque sorte ce processus décisionnel. Nous faisons valoir que Norwest existe depuis 60 ans et que nous avons eu affaire à beaucoup de marchés haussiers et à beaucoup de marchés baissiers. Aussi, lorsque les marchés vont dans la direction opposée à celle que vous souhaitez, il est possible d’adopter une stratégie de défense, bien sûr. Mais c’est aussi une excellente occasion de jouer en zone offensive. Pour que vous puissiez tirer parti des occasions où vos concurrents ou d’autres sociétés ne sont peut-être pas aussi agressifs, il peut être très avantageux d’avoir un partenaire à bord. 

[00:10:26] Michael Dites-m’en plus sur ce jeu en zone offensive. Vous parlez à un Canadien, alors utilisons une métaphore du hockey. Vous le savez, Wayne Gretzky a toujours été célèbre pour avoir dit qu’il ne patinait pas vers l’endroit où se trouvait la rondelle. Il patinait vers l’endroit où la rondelle se dirigeait. 

[00:10:37] Ran Ding Selon moi, si votre entreprise est très solide et que vous avez l’impression qu’elle est stable et durable que les marchés soient haussiers ou baissiers, alors dans un marché baissier, il peut être judicieux de mettre les bouchées doubles. Cela peut se traduire par des acquisitions plus dynamiques. Vous savez, tout à coup, beaucoup plus de sociétés peuvent avoir des attentes de valorisation à un niveau plus faible ou il peut exister d’autres situations financières dont vous pouvez profiter. Vous pourriez aussi être plus dynamique dans l’acquisition de talents. Il y a 12 ou 24 mois, le marché des talents était complètement fou. Aussi, pour être en mesure d’avoir les meilleurs candidats, vous deviez rivaliser avec vos pairs, mais aussi avec des sociétés beaucoup plus grandes ou beaucoup mieux capitalisées. Maintenant, à mesure que nous entrons dans ce qui ressemble à un ralentissement financier, vous constaterez que moins d’entreprises se disputent les meilleurs candidats. Si vous estimez que votre entreprise est solidement établie, vous pourriez avoir un avantage au moment d’attirer une partie de ces candidats. Pour ce qui est des acquisitions, des candidats, des investissements dans la mise en marché et dans un certain nombre d’autres domaines, nous avons une foule de ressources à l’interne pour aider les entreprises à y parvenir d’une façon plus efficace ou sans friction. Cela souligne la valeur des partenaires de la marque, même pendant une période où les valorisations sont censées être comprimées. 

[00:12:17] Michael Dites-m’en plus sur ce que vous apportez dans une conjoncture de marché baissier. 

[00:12:20] Ran Ding Oui. Comme je l’ai mentionné, Norwest existe depuis très longtemps. Nous avons donc connu beaucoup de cycles de marché. Nous pensons avoir une bonne idée de la façon de les gérer. Chaque cycle de marché sera un peu différent. Toutefois, au cours des dernières années, même pendant cette période de turbulences, nous avons cherché à être en communication constante avec toutes nos entreprises sur, tout d’abord, la façon de se préparer à l’imprévu, qu’il s’agisse de manœuvrer sur le plan opérationnel ou de changer la stratégie d’une façon ou d’une autre. Ensuite, comme je l’ai mentionné, il faut déterminer comment jouer en zone offensive de façon sélective ou faire les choses de façon très rigoureuse, alors que vos pairs ou vos concurrents ne sont peut-être pas en mesure de le faire, parce qu’ils n’ont pas les moyens financiers ou les partenaires pour le faire. Il sera ainsi possible de tirer parti de ces occasions et d’être en meilleure position que nous l’étions aujourd’hui au prochain retournement du cycle boursier. 

[00:13:17] Michael C’est vraiment fascinant de voir autant de sociétés en croissance qui ont fini par reconnaître que le chef de la direction porte plusieurs chapeaux, et qu’il est vraiment temps maintenant de commencer à remettre certains de ces chapeaux à des personnes qui peuvent se consacrer à des tâches particulières au cours de la phase d’accélération d’une entreprise. 

[00:13:34] Ran Ding Oui, absolument. Je pense que beaucoup d’entreprises avec lesquelles nous travaillons, surtout celles qui sont un peu moins matures, ont des chefs de la direction, des fondateurs et d’autres membres de la direction qui font tout. À mesure que l’entreprise continue de croître, nous avons constaté que ce n’était pas une façon évolutive ou durable de croître. Même si vous pouvez probablement maintenir ce niveau de croissance et de réussite pendant un certain temps, nous avons par le passé observé, dans de nombreuses sociétés, que si vous ne diversifiez pas vos responsabilités, vous vous heurterez à un mur à un moment donné, et cela va alors créer beaucoup plus de risques opérationnels pour l’entreprise à l’avenir. Aussi, nous collaborons et nous essayons de convaincre nos chefs de la direction, qui sont très compétents, de déléguer une partie de ce travail et de trouver différentes façons de leur permettre, à eux et à l’entreprise, de prendre de l’expansion. 

[00:14:29] Michael Que faites-vous quand vous rencontrez un chef de la direction qui hésite à déléguer une partie de ses responsabilités? Comment le convainquez-vous de le faire? 

[00:14:38] Ran Ding Selon moi, il s’agit d’abord et avant tout d’avoir un fondement de confiance. Avant même d’investir, nous passons donc beaucoup de temps à établir des relations avec les gens, dans certains cas même pendant plusieurs années. Nous voulons simplement nous assurer que nous nous comprenons mutuellement sur le plan culturel et interpersonnel, et que nos philosophies d’exploitation respectives concordent. En ce qui a trait à des décisions d’affaires précises, notre philosophie générale à cet égard est de soutenir l’équipe en place. Lorsque nous investissons dans des entreprises, nous adoptons ce que nous appelons une approche d’invités. Nous allons donc travailler activement avec vous, mais nous nous considérons comme des invités dans votre maison. Nous n’allons pas repeindre les murs, sauf si vous nous dites que nous pouvons le faire. En revanche, nous allons mettre à profit notre vaste expérience acquise en travaillant avec des centaines d’entreprises au fil des décennies et transmettre une partie de cette expérience à nos entreprises particulières. Quant à votre question sur la façon dont nous envisageons de diversifier un peu l’équipe de direction, il s’agit selon moi de partager ces expériences antérieures acquises auprès d’autres entreprises qui en étaient à la même phase de croissance et qui avaient le choix entre deux possibilités : soit elles cherchaient à étoffer leur équipe de direction, à élargir et à déléguer leurs responsabilités, et elles l’ont fait. Soit elles décidaient de faire cavalier seul et nous les avons soutenues, mais en leur présentant les problèmes et les risques potentiels au fur et à mesure que la société prenait de l’expansion. Au bout du compte, nous laissons nos équipes de leadership prendre leurs propres décisions. Nous espérons qu’en partageant ces renseignements, ces récits et ces expériences, et, franchement, les expériences des membres de notre réseau qui les ont vécues directement, nos équipes de leadership finiront par prendre les bonnes décisions. 

[00:16:31] Michael Ainsi, même si les sociétés peuvent reporter des opérations de capitaux, elles ne reportent pas la croissance. Ran Ding est convaincu que, pour accélérer le passage d’une entreprise en démarrage à une phase de croissance, un fondateur doit être disposé à confier les rênes et certains aspects des affaires à un membre de l’équipe de direction qui se consacrera à cet aspect, comme l’équipe des finances ou du marketing. Des sociétés comme Norwest ont l’expérience nécessaire pour guider ces sociétés en croissance dans leur prochaine phase. Je lui ai donc demandé dans quelle mesure il avait vécu cette expérience en tant que jeune homme pugnace chez Union Square Advisors. 

[00:17:03] Ran Ding Vous savez, j’y ai travaillé il y a une dizaine d’années et à l’époque, Union Square Advisors était une banque d’investissement plutôt petite. Je me suis joint à l’équipe lorsque celle-ci était relativement petite. C’est selon moi la raison pour laquelle j’ai eu l’occasion d’assumer une responsabilité peut-être démesurée par rapport à ma fonction et à mon poste. D’une certaine façon, je comprenais ce que cela signifiait de travailler dans une petite entreprise et de contribuer à sa croissance, et j’espère que je serai en mesure de communiquer une partie de cette empathie dans mes discussions avec les chefs de la direction et les cadres supérieurs au sujet de leurs problèmes de croissance. Bien sûr, l’échelle et la portée seront différentes. Mais avec un peu de chance, nous trouverons des points communs dans les tentatives de composer avec les différents risques et scénarios. Bien entendu, outre qu’Union Square Advisors officiait principalement dans le domaine des technologies, des fusions et acquisitions et des opérations, nous avons été en mesure d’appliquer une partie de nos connaissances sectorielles à certains des secteurs dans lesquels nous investissons aujourd’hui. 

[00:18:04] Michael Avoir un sentiment d’empathie envers les personnes avec qui vous travaillez est en quelque sorte un superpouvoir essentiel lorsqu’il s’agit de pouvoir faire ce que vous faites aujourd’hui? 

[00:18:13] Ran Ding Je dirais que oui. Je pense qu’au bout du compte, le rôle de l’équipe de direction et de l’entrepreneur est incroyablement difficile. Nous comprenons aussi que ce peut être un travail incroyablement solitaire. La dernière chose que veut un chef de la direction ou une équipe de direction, c’est que quelqu’un vienne leur dire de façon autoritaire qu’ils ont tort et ce qu’ils doivent faire. C’est pourquoi nous nous efforçons de mener chaque discussion en essayant de comprendre ce qu’ils font, ce qu’ils vivent, tant sur le plan positif que négatif, et nous nous assurons simplement d’être là en tant que véritable partenaire. Dans les meilleurs scénarios, lorsque je travaille avec des entreprises, j’agis un peu comme un cofondateur partiel, vous voyez? Je vis les mêmes problèmes que l’équipe de direction, et je suis là sans autre objectif que d’essayer de les aider à les résoudre. 

[00:19:09] Michael Qu’en est-il de votre formation en génie électrique et informatique à Cornell? Contribue-t-elle à orienter vos relations avec les entreprises aujourd’hui? 

[00:19:15] Ran Ding J’aimerais pouvoir dire que cela m’aide à mieux comprendre le secteur et la technologie. Mais en réalité, je n’étais probablement pas un excellent étudiant en génie électrique et informatique. C’est en partie pourquoi j’ai décidé de passer d’une carrière en ingénierie à une carrière en finances. Mais comme mes deux parents étaient ingénieurs, c’est tout ce que j’ai connu en grandissant. Je me suis toujours intéressé aux technologies et à ce concept d’aider à faire évoluer ou à bâtir les choses. Au bout du compte, j’ai pensé que j’aimerais investir dans des sociétés de technologie et, surtout, les aider à croître. 

[00:20:03] Michael Oui, j’imagine qu’il y a une sorte de relation entre l’ingénierie et ce que vous faites aujourd’hui, dans la mesure où dans les deux cas, vous bâtissez quelque chose. 

[00:20:11] Ran Ding Oui, c’est exact. Mais les composantes sont différentes. Le séquencement est différent. C’est pourquoi, au bout du compte, je me sens chanceux de travailler dans le secteur des placements en actions de croissance plus précisément axé sur la croissance, car comme vous le savez, il existe beaucoup de façons différentes d’investir et de réussir financièrement. Mais j’ai l’impression d’avoir trouvé un domaine où, en tant que catégorie d’actifs et en tant que groupe, nous avons réussi. Au-delà de cela, le fait d’aider ces entreprises à croître a vraiment trouvé écho dans la plus grande partie de ma mission et de mes valeurs personnelles. 

[00:20:49] Michael Lorsque vous avez dit à vos parents ingénieurs que vous ne seriez pas ingénieur, comment cela s’est-il passé? 

[00:20:53] Ran Ding Eh bien, ils sont restés dans la même entreprise pendant 30 ans et n’ont jamais changé d’emploi ou de carrière, alors ça a certainement été un choc. Mais au fil des années, ils ont appris à faire un peu plus confiance à mon jugement. 

[00:21:09] Michael Ran, merci beaucoup pour votre temps et vos commentaires. 

[00:21:12] Ran Ding Merci. 

[00:21:15] Michael Il ne fait aucun doute que les parents de Ran Ding ne sont pas déçus qu’il ait quitté l’ingénierie pour son poste actuel. Ran Ding a contribué au succès actuel de Norwest, alors que le monde se tourne vers les logiciels, les données et les services aux entreprises interentreprises, en raison de la COVID-19 et du passage au travail à domicile. Il s’agit d’un autre rappel, pour les créateurs d’entreprises, quant à l’importance de savoir dans quoi vous excellez et de savoir quand se tourner vers quelqu’un en dehors de votre domaine d’expertise. Je m’appelle Michael Hainsworth et je vous remercie de votre attention.