Balados de Services financiers Innovation CIBC

[00:00:01] Stephany : Les fondateurs ont tendance à assumer beaucoup trop de responsabilités et à retarder ce qu’ils devraient faire au plus tôt, soit bâtir une équipe et mobiliser des capitaux. Allez-y. Si vous devez le faire, ne le faites pas à moitié. Visez les étoiles.

[00:00:17] Michael : Bonjour, je m’appelle Michael Hainsworth. Le balado de Services financiers Innovation CIBC s’intéresse aux entreprises en démarrage, en croissance et bien établies qui ont fait une percée dans leurs secteurs partout dans le monde. Stephany Lapierre sait que les données ne sont pas qu’un « nouveau pétrole ». Plus qu’un carburant pour la croissance, c’en est la cause. En tant que fondatrice et chef de la direction de Tealbook, elle a réussi à mobiliser plus de 73 millions de dollars, dont la majeure partie durant la pandémie. Alors que la COVID-19 causait des ruptures dans les chaînes d’approvisionnement, Tealbook renforçait sa capacité à mettre acheteurs et fournisseurs en relation d’une toute nouvelle façon en s’appuyant sur les algorithmes d’apprentissage machine de l’intelligence artificielle et sur sa volonté de gagner. Comment Tealbook a-t-elle accéléré ses activités de financement tout en s’adaptant pour faire face à la plus grave crise sanitaire en 100 ans? Pour le comprendre, je devais d’abord comprendre comment fonctionnent l’entreprise et sa chef de la direction. J’ai donc demandé à Stephany d’expliquer l’entreprise comme elle le ferait pour ses parents. 

[00:01:28] Stephany : Nos clients sont généralement des entreprises qui ont des milliers, des dizaines de milliers, voire des centaines de milliers de relations avec des fournisseurs. Ces sociétés vendent des produits et services qui sont essentiels à l’exploitation d’une organisation. Le problème, c’est la quantité de renseignements sur ces fournisseurs qui doivent être recueillis et conservés pour diverses raisons. Ils concernent en grande partie la conformité ou simplement la connaissance des entités avec qui l’on fait affaire, pour pouvoir faire appel à eux plus efficacement. Traditionnellement, les renseignements sur ces fournisseurs étaient recueillis manuellement, au moyen de nombreuses mises en œuvre de logiciels dotés d’un portail où fournisseurs pouvaient entrer l’information. Ce qui complexifie ces activités, c’est qu’il y a de plus en plus de logiciels recueillant différents éléments d’information sur les fournisseurs. Imaginez une entreprise qui a des dizaines ou des centaines de milliers de fournisseurs en activité à l’échelle mondiale. Elle a des besoins multiples auxquels répondent tous ces fournisseurs dans plusieurs logiciels qui recueillent des renseignements différents. Et le monde change si vite que les entreprises cherchent un moyen plus facile d’accéder à tous les renseignements sur les fournisseurs avec qui elles font affaire. Notre technologie a donc tiré parti du fait qu’il y a maintenant le Web, et des technologies comme le traitement du langage naturel, l’apprentissage machine et l’infonuagique, qui permettent d’aller chercher des renseignements sur tous les fournisseurs interentreprises dans le monde. Des millions de fournisseurs. Nous parvenons à transmettre ces renseignements à l’entreprise pour qu’elle dispose d’une visibilité instantanée et de meilleures données pour l’ensemble des fournisseurs avec lesquels elle fait affaire. De plus, comme nous recueillons une grande quantité de renseignements provenant de nombreuses sources différentes, nous permettons aux entreprises de connaître d’autres fournisseurs très semblables et dont elles devraient potentiellement tenir compte. Ce pourrait être pour différentes initiatives. C’est peut-être en vue de pénétrer de nouveaux marchés. Ce pourrait être pour déménager la chaîne d’approvisionnement de l’Asie à l’Amérique du Nord. Ou pour laisser place à la concurrence en vue d’obtenir de meilleurs prix et de réaliser de meilleures économies. C’est peut-être une recherche de sociétés durables ou plus petites et diversifiées. Il y a beaucoup de besoins différents associés à ces données. À l’heure actuelle, personne encore n’utilise la technologie comme nous le faisons pour recueillir des données et les transmettre rapidement, à grande échelle et au moyen de mécanismes visant leur amélioration au fil du temps. Au fil du temps, nos données gagnent en pertinence et en prédictivité. Il en ressort des renseignements permettant à l’entreprise de mettre à profit ces milliers de relations à l’échelle mondiale pour mieux exercer ses activités. 

[00:04:23] Michael : Qu’est-ce qui vous a amené à fonder Tealbook? Je ne peux pas imaginer qu’une adolescente se réveille un matin et décide de créer une technologie qui donne une vue consolidée et améliorée des données.

[00:04:36] Stephany : Je pense que c’était dans ma nature, je veux toujours régler les choses. Je cherche toujours des occasions d’amélioration. J’aurais peut-être dû être ingénieure. Vous savez, je cherche toujours à réparer les choses. Je suis assurément une entrepreneure de nature. J’ai toujours été et j’ai toujours su que je serais une entrepreneure. J’ai démarré une entreprise de services-conseils il y a 15 ans, et c’est là que j’ai été confrontée à ce problème. Au départ, cette société s’efforçait d’aider les grandes organisations à améliorer l’accès à l’innovation par l’intermédiaire des fournisseurs en vue de commencer à établir ce qu’on appelait l’approvisionnement stratégique, afin d’intégrer une valeur plus stratégique au processus d’approvisionnement. Ensuite, beaucoup de mes clients, des entreprises faisant appel à ma société de services-conseils, mobilisaient beaucoup d’argent et devaient le dépenser très rapidement pour faire croître toute l’infrastructure, habituellement pour lancer un premier produit commercial. L’approvisionnement n’était donc pas tant une question d’économies. C’était une question de rapidité, d’accès à l’innovation, d’habilitation du personnel et de transparence financière, afin de savoir qu’elles dépensaient leur argent très vite, mais aussi très intelligemment, auprès des bons fournisseurs et en misant sur les bonnes relations sans mettre l’organisation en danger. C’est ainsi que je me suis retrouvée au cœur du problème, car peu importe si je travaillais avec de grandes organisations plus sophistiquées ou avec des petites entreprises où nous partions de zéro pour bâtir quelque chose de vraiment stratégique et utile pour l’organisation, nous nous retrouvions devant le même problème. J’ai constaté ce n’était pas un problème de personnel ni même un problème de processus, qui sont souvent trop compliqués, et ce n’était pas non plus un problème de logiciels, qui sont tellement nombreux, mais qui sont bons. Ce n’était pas le problème. J’y voyais un problème de données. Si nous n’avons pas l’occasion de recueillir des renseignements et d’établir des liens très rapidement afin que l’organisation ait une vue d’ensemble des renseignements dont elle a besoin, nous pouvons créer de la souplesse, de la transparence et de la rapidité, puis aider l’organisation à atteindre ses objectifs d’entreprise beaucoup plus vite. Mais la complexité que j’ai observée, c’est que l’architecture existante était pleine de frictions, de nombreux dédoublements, d’efforts manuels et d’un manque important de bons renseignements ne permettant pas d’élaborer une stratégie solide. Cela ne permettait pas aux employés d’exécuter leurs tâches assez rapidement. Cela ne permettait pas ce processus d’approvisionnement et cette fonction parallèle ajoutant plus de valeur stratégique à l’organisation, si souvent considéré comme un goulot d’étranglement. C’est un processus obligé que le personnel n’apprécie pas particulièrement. Au bout du compte, les employés veulent que faire leur travail le plus vite possible et obtenir des résultats avec les meilleurs partenaires possibles. Et s’il y a beaucoup de frictions dans ce processus, cela peut être frustrant et, franchement, cela retarde les revenus. Ça peut accroître le risque pour l’organisation et ce genre de choses. 

[00:07:26] Michael : Vous avez dit que vous avez toujours été une entrepreneure. Les entrepreneurs à qui je parle semblent toujours dire cela. Pourquoi pensez-vous avoir toujours été une entrepreneure? Comment êtes-vous devenue qui vous êtes? 

[00:07:40] Stephany : Tout d’abord, je viens d’une famille d’entrepreneurs, alors j’ai grandi en voyant ma grand-mère prendre la relève de Pepsi lorsque mon grand-père est décédé. Elle était assez jeune. Elle avait trois enfants et a décidé de diriger l’entreprise. C’était très inspirant pour une jeune fille de voir ma grand-mère s’occuper de l’embouteillage et de la distribution de Pepsi au Québec. Ma mère, de l’autre côté, est aussi très entrepreneuriale. Elle a toujours été propriétaire d’entreprise, s’est réinventée tellement de fois et a toujours eu le contrôle de son propre destin. Puis je regarde tous mes amis du secondaire. Je viens du Québec où il y a beaucoup d’entrepreneurs. Par nature, je pense que tous mes amis sont devenus des entrepreneurs. Même s’ils sont avocats, ils ont leur propre cabinet d’avocats. S’il s’agit d’un agent immobilier, il dirige essentiellement sa propre entreprise. Beaucoup de gens venaient d’un milieu entrepreneurial, alors je pense que c’était un mode de vie pour moi. Je voulais avoir plus de contrôle sur mon avenir. Dès mon très jeune âge, je savais que je voulais avoir une entreprise. Je ne savais pas à quoi ça ressemblerait, mais je savais que ce serait ma voie. À 18 ans, j’ai démarré une entreprise avec deux personnes au Québec. Nous avons acheté un portefeuille d’artistes talentueux et commencé à organiser des activités pour des entreprises. C’était ma première occasion de créer quelque chose. J’ai fini par vendre cette entreprise, puis j’ai commencé à enseigner le ski, j’ai fait des études universitaires et j’espérais trouver mes associés à l’université. Je pense que je cherchais toujours mon idée. Avec qui vais-je bâtir une entreprise? Mais chaque fois que j’ai eu une occasion, j’ai cherché une façon de transformer cela en entreprise. À un moment donné, j’ai dû prendre une décision. Je devais démarrer une entreprise qui présentait probablement un faible risque à l’époque, et c’était mon entreprise de services-conseils. Je me suis dit que si je pouvais réussir à bâtir ça, et c’est ce qui m’a confrontée à un problème que j’ai vraiment essayé de résoudre pendant neuf ans, parce qu’avec trois enfants et une entreprise de services-conseils prospère, je n’avais pas besoin de créer Tealbook. Ce n’était pas par nécessité, mais le problème était toujours bien réel et devant moi. Et je me suis dit que si ma vision existait, elle résoudrait les problèmes de chaque client avec qui j’ai travaillé, c’est-à-dire des centaines d’entreprises. Personne n’envisageait le problème de cette façon. Tout le monde tentait de résoudre le problème au moyen de logiciels et de portails. Je suis devenue vraiment convaincue que si nous pouvions avoir une plateforme de données indépendante de toutes ces solutions, nous pourrions établir les liens. Nous pourrions offrir ce genre de visibilité. Nous améliorerions l’investissement dans ces logiciels. Car à l’achat d’un logiciel, on présume généralement qu’on aura un RCI, mais cela suppose que les données du logiciel sont bonnes. Lorsque le logiciel et les données ne sont pas bons, il y a des résultats inférieurs. Si nous pouvons améliorer cet investissement, nous pourrons changer l’architecture de l’avenir. C’était vraiment emballant. C’était ma source de motivation. Mais je pense que cela fait partie de mon ADN. La tolérance au risque, la résilience et la volonté de résoudre un problème doivent être bien réelles, car c’est difficile. Ce parcours est très, très difficile. Si vous ne croyez pas intimement en ce que vous bâtissez, il vous sera très facile de vous décourager ou d’abandonner.

[00:10:56] Michael : Parlez-moi de ce parcours difficile. Selon le Globe and Mail, vous avez obtenu 50 millions de dollars de financement. On a dit de vous que vous faisiez tout pour gagner. C’est une compétence unique. Quelle est la leçon la plus difficile que vous avez apprise sur cet ensemble de compétences?

[00:11:18] Stephany : Je ne pense pas que c’est quelque chose que l’on apprend, c’est inné en fait. Par ailleurs, c’est 64,5 millions de dollars canadiens. C’est 50 millions de dollars américains, n’est-ce pas? Je tiens à le corriger, car je pense que c’est très différent. Je n’ai jamais accepté. Je n’ai jamais accepté que les choses échouent ou ne puissent pas changer. Je pense que tout le monde peut changer les choses. À de nombreuses reprises dans mon parcours, il aurait été facile d’abandonner. Quelqu’un est venu me voir. Nous cherchions à l’avoir comme chef de l’exploitation. Il m’a dit que s’il était chef de la direction de l’entreprise, il laisserait les choses aller. Il se concentrerait sur un cas d’utilisation du logiciel et essaierait d’en maximiser la valeur. Je l’ai regardé et je lui ai dit : « C’est pourquoi vous n’êtes pas le chef de la direction, n’est-ce pas? » La vision est très vaste, mais tout le monde ne comprend pas la voie à suivre. Et je ne comprenais pas nécessairement non plus le cheminement. Mais ma vision était bien réelle. Alors oui, je pense qu’il ne s’agit pas seulement d’accepter les faits, et de laisser les choses aller. En fait, c’est toujours difficile de remettre en cause la manière actuelle de faire les choses pour trouver une voie à suivre. C’est vrai pour tout le parcours. Il ne faut pas accepter de manquer d’argent, que le marché adopte une autre voie ou que quelqu’un ne puisse pas faire le travail. Il s’agit de changer ce qui doit changer aussi vite que nécessaire et de toujours être à l’affût des occasions. On m’a déjà dit que j’accorde trop d’importance aux commentaires. J’adore les commentaires. J’écoute les gens. Cela ne signifie pas que je tiens compte de tous les commentaires. Je les assimile et je prends mes propres décisions, mais cela me permet d’adopter un autre point de vue et de comprendre que les choses les plus importantes tendent à se répéter rapidement, de les analyser, puis de prendre mes propres décisions en conséquence. Mais je pense qu’il est très important d’écouter, de prendre en compte les commentaires, de saisir les petites occasions qui semblent justes et de suivre son instinct. Voilà une chose. Peut-être qu’au début, je n’avais pas autant confiance en moi, mais au fil du temps, à maintes reprises, j’ai confirmé la validité de mon instinct. J’ai un très bon sixième sens. Je peux maintenant m’y fier davantage, car je suis maintenant plus convaincue d’avoir raison la plupart du temps. Pas tout le temps, mais la plupart du temps. Je n’ai pas d’objection à ce qu’on me présente d’autres idées. Je peux changer d’avis. Mais en général, mon sixième sens est juste, et à présent, j’ai gagné en confiance et en crédibilité afin de miser davantage là-dessus afin de créer du changement. 

[00:13:46] Michael : D’après Ernst & Young, 72 % des 200 dirigeants de chaîne d’approvisionnement sondés ont déclaré que la pandémie a eu un effet négatif net sur leur entreprise. La plupart des 10 % qui ont déclaré un gain net ont mentionné l’augmentation de la demande des clients et la mise en marché de nouveaux produits. Quoi qu’il en soit, 92 % de toutes les sociétés ont continué d’investir dans la technologie pendant la pandémie. Stephany Lapierre l’a constaté à Tealbook et s’est adaptée.

[00:14:16] Stephany : Pour nous, c’était, et je le dis à la légère, mais ça a été perturbateur pour bien des entreprises, mais nous avons fait valoir que les données sont le pilier de base de la transformation numérique. Nous soutenons que le gros mensonge est que les logiciels corrigeront les données. Nous le disions déjà avant la COVID-19 et le marché commençait vraiment à se manifester parce que les entreprises ont installé de vastes solutions de plusieurs millions de dollars qui n’améliorent pas la qualité des données. Tout à coup, le marché s’est senti un peu dupé par les produits achetés. Le logiciel est toujours utile, mais la qualité des données nécessaires à l’exploitation et à la prise de meilleures décisions n’est pas là. Et beaucoup de nos clients croient qu’il est impossible de parvenir à une véritable habilitation du personnel et à une transformation numérique réussie sans données. Le marché était à l’écoute, et c’est un repositionnement que nous avons effectué juste avant la COVID-19. Mais lorsque la COVID-19 a frappé, tout le monde a soudainement compris que les logiciels ne corrigent pas les données parce que personne n’a accès à l’information nécessaire à la vitesse et à l’échelle requises pour assurer la continuité de l’exploitation ou obtenir de l’équipement de protection ou trouver les sources qui permettraient de modifier la production le plus vite possible dans un contexte très concurrentiel. Tout le monde cherchait à obtenir les mêmes choses. Tout à coup, je pense que cela a permis une prise de conscience non seulement pour la chaîne d’approvisionnement, mais aussi pour les dirigeants. Où sont ces renseignements? Combien de fournisseurs avons-nous en Chine? Si vous n’avez pas de réponse à cette question, où obtenir cette matière première maintenant très chère? Comment trouver d’autres sources de fournisseurs pouvant nous permettre de réduire les prix? Toutes les questions ont été soulevées, et si ces fonctions ne sont pas en mesure d’y répondre, on est en présence d’une énorme lacune. Soudainement, les données sont devenues très importantes et nous avons pu répondre à ce besoin. Nous venions tout juste d’obtenir notre capital d’amorçage. Nous commencions tout juste à bâtir notre équipe de mise en marché. Quand la COVID-19 a frappé, l’un de nos directeurs de comptes récemment embauchés a suggéré d’offrir aux fournisseurs du marché des listes de toutes les organisations perturbées par la COVID-19. Et parce que nous avons créé ce réseau de fournisseurs, que nous avons autant d’information et que nous avions mis au point des algorithmes permettant de comprendre ce qui rendait les fournisseurs semblables ou non, nous avons alimenté un moteur de recherche qui a permis de fournir en un rien de temps des listes de fournisseurs à toutes les organisations, notamment pour l’équipement de protection, les matières premières ou des fournisseurs locaux. Notre pipeline a pratiquement explosé. Nous avons reçu 160 demandes dans les premières semaines. Ensuite, tous les fournisseurs de logiciels qui avaient promis de bonnes données ne pouvaient pas répondre aux besoins de leurs clients à ce moment-là. Nous avons aussi reçu des demandes de renseignements de fournisseurs de logiciels cherchant à collaborer avec nous pour intégrer nos données à leur solution, ainsi que notre moteur de recherche afin d’offrir plus de valeur à leurs clients. C’était une occasion énorme pour nous. Nous étions alors une petite équipe, nous venions de commencer à élaborer notre stratégie de mise en marché. En rétrospective, nous n’étions pas prêts à tirer parti de la COVID-19. Heureusement, nous avons pu accélérer la ronde de série A. Nous avons donc réussi à mobiliser les fonds deux ou trois trimestres plus tôt que prévu. Grâce à ce capital, nous avons commencé à bâtir et à faire croître l’équipe. Cela nous a permis de nous préparer pour la série B, qui a pris fin juste avant les Fêtes. Encore une fois, c’est dans ce genre d’occasions qu’on peut choisir…. Nous avons vu tellement de résilience dans des entreprises qui auraient pu abandonner face à la COVID-19, n’est-ce pas? Mais elles ont réorienté complètement leurs activités pour en tirer parti et assurer leur survie. Certaines personnes ont obtenu d’excellents résultats à cause de cela dans des contextes inattendus. Pour moi, l’entrepreneuriat, c’est de savoir si vous avez de la résilience. Avez-vous la capacité de saisir ces occasions ou ces défis et de les transformer en occasions, non seulement pour survivre, mais aussi pour bâtir une meilleure entreprise, potentiellement, et devenir plus concurrentiels et durables? 

[00:18:24] Michael : Vous avez dit plus tôt que le plus grand mensonge, c’est que les logiciels sauveront votre entreprise. N’est-ce pas la première phrase de votre argumentaire? 

[00:18:32] Stephany : Le gros mensonge est que les logiciels corrigeront les données. Je ne crois pas que quiconque s’attend à ce que les logiciels sauvent une entreprise. Mais les logiciels ne corrigent pas les données. C’est un peu ce qu’on supposait, qu’avec un portail, en invitant les fournisseurs à donner de l’information, puisqu’il s’agit d’une organisation bien établie, les fournisseurs voudraient évidemment faire affaire avec elle et se conformeraient à ses demandes. Mais au bout du compte, si on prend une organisation qui a, disons, 15, voire 25 ou 150 logiciels qui concernent les achats, pour chacun de ces logiciels, elle demande aux fournisseurs d’accéder à un portail pour entrer de l’information, mais ils ne le font tout simplement pas parce que, de leur côté, ils se retrouvent avec plusieurs systèmes pour chaque client, et il leur faut tellement de temps pour se faire payer, qu’ils entrent leurs renseignements bancaires et une quantité limitée de renseignements, mais ne retournent au portail que s’il faut les mettre à jour pour être payé. Rien d’autre n’incitera un fournisseur à mettre à jour les renseignements sur quatre ou cinq cents portails différents. Ce n’est tout simplement pas viable, et surtout pour les petites ou moyennes entreprises qui disposent de ressources limitées. Ce n’est pas là qu’elles doivent centrer leurs ressources. Ça crée un gros problème pour l’organisation qui a mis en œuvre de tels portails. Si les fournisseurs ne viennent pas mettre à jour les renseignements, il faut trouver un autre moyen de les obtenir. Alors ils y consacrent des services, ils y consacrent du personnel, ils achètent d’autres portails pour d’autres raisons, et ils créent des intégrations entre ces systèmes. Mais le logiciel contient toujours des données de piètre qualité. En général, je dirais à un client actuel ou potentiel que même s’il peut relier tous ces logiciels les uns aux autres très facilement au moyen d’un intergiciel, en présumant que les données dans le logiciel sont bonnes, on n’ajoutera jamais assez d’IA ou d’apprentissage machine pour que ça deviennent formidable. Il y trouvera peut-être des renseignements, mais ils ne seront pas extrêmement utiles. Supposons ensuite que les données sont bonnes. Donc, si par magie tous les logiciels ont des données vraiment incroyables et qu’on les relie les uns aux autres, alors la visibilité est limitée aux données connues, ce qui est en fait très peu. C’est ce que vous ne savez pas ou le contexte mondial qui devient aussi important, voire plus important, et qui vous permet de tirer parti d’occasions d’innovation ou d’améliorer la compétitivité ou de connaître les tendances ou les risques potentiels que vous devez connaître. 

[00:21:05] Michael : Vous avez obtenu ce financement de série A. Comment en avez-vous tiré parti? Vous avez dit que le plus grand défi consiste à définir une catégorie qui n’a jamais existé. Comment avez-vous tiré parti de ce financement pour définir cette catégorie et anticiper les besoins des clients alors que les cas de COVID-19 augmentaient? Comment avez-vous tiré parti de ce financement initial de série A? Vous avez dit que le plus grand défi consiste à définir une catégorie qui n’a jamais existé. Comment avez-vous tiré parti de ce financement pour définir cette catégorie et anticiper les besoins des clients alors que les cas de COVID-19 augmentaient? 

[00:21:22] Stephany : Je pense que ce que nous avons bien fait, c’est d’établir beaucoup de relations très solides sur le marché. Même au début, beaucoup de gens y croyaient. Beaucoup de gens qui y voyaient une occasion savaient qu’au fonds les données comportaient des lacunes. Si on pouvait corriger le données de base... car les résultats ne peuvent pas être meilleurs que les données. On ne peut pas améliorer les résultats tant que les lacunes dans les données de base ne sont pas corrigées. On entend souvent ce genre de chose, alors nous avons trouvé beaucoup de gens qui croyaient au problème. Et je pense qu’admettre qu’il y a un problème, c’est la première étape. Si vous ne pensez pas avoir de problème de données, vous ne serez pas notre client. Mais si vous reconnaissez avoir un problème de données, et aussi qu’un accès à de meilleures données vous permettrait de relier les points et vous donnerait plus de visibilité, cela pourrait être incroyablement efficace. On parle d’une centaine de millions de dollars pour l’organisation, alors nous avons dû trouver les gens qui croyaient au problème. Il était essentiel d’établir des relations avec les personnes influentes et de vraiment préconiser cette voie à suivre. Si vous me suivez sur LinkedIn, j’écris sur les données, la chaîne d’approvisionnement et l’approvisionnement depuis plusieurs années. C’est l’un des premiers conseils que j’ai reçus en tant qu’entrepreneure. Un ami en relations publiques m’a dit de me lancer, de choisir une fréquence d’une ou deux fois par semaine ou par mois, et de commencer à développer du contenu. C’est devenu une seconde nature. En tant que francophone, l’anglais est ma deuxième langue, alors cela semblait très intimidant. Mais dès que j’ai commencé à écrire, l’inspiration est venue. À l’époque, je prenais souvent l’avion. C’est ce que je faisais. Je m’assoyais dans l’avion et, sur mon téléphone, je commençais à écrire du contenu qui pouvait être inspiré d’une conversation, d’un événement sur le marché ou d’une lecture. La production régulière de contenu m’a permis de me positionner comme leader éclairée dans ce domaine, puis de commencer à positionner l’entreprise comme la prochaine génération. L’an dernier, Kearney a publié ce graphique de tout l’écosystème futur du monde de l’approvisionnement électronique. Et ils ont mis Tealbook, qui était le seul logo au milieu, comme fondation de données des fournisseurs. Tous les logiciels avec lesquels les gens pensaient que nous rivalisions, alors que non, étaient tout autour du cercle. Ça nous a vraiment positionnés comme la fondation de données sur les fournisseurs alimentant l’activité numérique côté achat, qui unifie ces systèmes, optimise la base de fournisseurs et donne aux employés de l’organisation les moyens d’agir plus rapidement. Ce n’est pas seulement une chose, mais de nombreuses choses. Je pense que bien alimenter le marché et établir des relations dès le départ a porté ses fruits, car dans notre secteur, on ne dépense pas d’argent dans des sociétés à risque. Les entreprises adorent l’idée et elles veulent mettre quelque chose à l’essai, mais avant de s’engager auprès d’une nouvelle organisation, elles exigent le respect de nombreux critères. En particulier vu la taille de nos clients, qui sont des sociétés du Fortune 500, du point de vue de la sécurité, de la crédibilité et de la gouvernance des données dans notre organisation, nous avons dû obtenir la certification SOC 2. Nous devons avoir la certification du RGPD. Nous devons répondre à toutes ces exigences de sécurité de l’information et sur le plan de la crédibilité et de l’image de marque, c’était tout aussi important.

[00:24:40] Michael : Vous avez parlé de faire appel aux influenceurs, et je suis certain que vous ne parlez pas de payer des modèles Instagram pour parler de votre produit. Nous avons entendu à maintes reprises dans le balado que si vous voulez mettre le pied dans la porte d’une entreprise du palmarès Fortune 500, par exemple, vous n’avez pas besoin d’aller au sommet. Il vous suffit de trouver qui sont les décideurs des échelons inférieurs au sommet et qui influenceront la décision finale prise au sommet. On dirait que vous avez suivi cette voie.

[00:25:06] Stephany : Je dirais que ce n’était probablement pas le cas au début, parce que notre relation était plus axée sur la vente aux chefs de l’approvisionnement et aux chefs de l’information. On communiquait aussi avec les chefs des services financiers. Mais les premières personnes avec qui j’avais l’habitude de faire affaire au début étaient des chefs de l’approvisionnement qui adhéraient à cette vision. En les invitant à parler de nous et à discuter d’une solution, nous avons été très efficaces, car le secteur est à l’affût de ces influenceurs. Nous avons donc adopté une approche descendante : aujourd’hui, les directeurs de comptes se tournent davantage vers les décideurs dans l’organisation, puis ils font davantage de promotion, en se concentrant sur les besoins concrets en matière de données. Vous voyez? Nous nous concentrons donc davantage sur les cas d’utilisation liés aux priorités d’entreprise et sur la façon dont nous pouvons aider. Mais beaucoup d’entreprises ont entendu parler de Tealbook. Que ce soit par l’intermédiaire de leur chef de l’approvisionnement, de leaders éclairés ou d’analystes du secteur. Cela aide certainement à étayer la rentabilité de nos services. Mais nous sommes encore très près des chefs de l’approvisionnement qui sont des influenceurs, c’est-à-dire les membres de notre conseil consultatif. Nous commençons à mettre sur pied des conseils consultatifs composés de vice-présidents et de chefs de l’approvisionnement de nos clients, par secteur, parce que nous avons besoin qu’ils nous guident à l’égard de leurs priorités d’entreprise et de leurs objectifs. Nous voulons connaître les défis afin de toujours garder le contrôle de ce qui se passe et de veiller à ce que l’argent que nous dépensons soit investi là où nous pouvons ajouter le plus de valeur pour nos clients. Vous voyez? Alors la réponse est oui et non. Mais quand on démarre une entreprise comme celle-ci, on doit trouver les personnes qui seront les principales sources d’influence, selon moi, puis établir des relations, les écouter et les faire participer au processus de développement. 

[00:26:57] Michael : 2021 s’est avérée une année record pour la mobilisation de fonds des entreprises qui étaient au bon endroit au bon moment. La taille moyenne des opérations a doublé et cette tendance se poursuit, selon Christian Lassonde d’Impression Ventures. Les valorisations sont élevées, mais les fondateurs avisés adoptent une vision à long terme et Stephany Lapierre en fait partie. Elle a récemment mobilisé 40 millions de dollars qui se sont ajoutés aux 10 millions de dollars de financement par emprunt de Services financiers Innovation CIBC. Elle me dit que les activités de financement sont plus faciles que son travail quotidien, car elles s’appuient sur des mesures qui démontrent que l’idée fonctionne et qu’elle les a. Elle a trois bons arguments. Croissance rapide, fidélisation des talents et occasion de plusieurs milliards de dollars dans un marché inexploité avant son arrivée. 

[00:27:42] Stephany : Au début, c’était très, très difficile parce que je n’avais jamais mobilisé de capitaux avant ni jamais bâti une entreprise, j’arrivais sans crédibilité dans le monde des affaires. Je n’avais pas d’expérience en technologie et je n’avais pas d’équipe. Au début, c’était très, très difficile. J’avais acquis quelques très gros clients, mais ce n’était pas suffisant pour obtenir facilement des capitaux. Je me demandais vraiment ce que je devais faire. Qu’est-ce que les investisseurs voulaient de plus, outre ces six clients? L’un d’eux avait une capitalisation boursière de 60 milliards de dollars… Et il s’investissait massivement dans notre réussite. Encore une fois, je me suis mise à écouter les commentaires. Je voulais savoir ce que les investisseurs pensaient. Je voulais savoir pourquoi ils hésitaient. Certains d’entre eux ont été très polis et ont donné des réponses générales. Mais ceux qui ont été francs et m’ont dit la vérité sont ceux qui m’ont aidée. Je me souviens de cet investisseur qui disait : « Hé, c’est un sport d’équipe, tu ne peux pas faire ça seule. Tu dois avoir une équipe. » Je me souviens qu’à l’époque, j’avais acquis six clients. J’avais une équipe à Montréal qui bâtissait la technologie. J’avais un employé et je me suis sentie vraiment abattue, parce que j’avais besoin d’argent pour embaucher un chef des technologies, et un représentant à l’interne, et bâtir mon équipe. On m’a aussi dit aussi que puisqu’on impartissait la technologie, ce n’était pas vraiment de la création de valeur. Il était donc très important que nous possédions et mettions au point la technologie à l’interne. Nous parlons des tout premiers jours de Tealbook. Je me souviens d’avoir quitté la réunion avec l’investisseur en me sentant en quelque sorte vaincue, parce que c’était la poule ou l’œuf. N’est-ce pas? Sans les fonds, je ne peux pas embaucher l’équipe. Quoi qu’il en soit, je suis partie en me demandant comment ce serait possible. La magie est ensuite apparue. Il y a beaucoup de poussière de fée tout au long de ce parcours. Quelqu’un a mentionné qu’il connaissait un chef des technologies dans une entreprise récemment acquise, et qui pourrait être intéressé. Il venait de notre milieu. Il avait travaillé à Ariba et à Google, et pouvais venir avec une équipe et des capitaux. C’est ce qui s’est passé. Le premier chef des technologies a décidé de se joindre à nous, a libellé un chèque et a demandé au chef de la direction de sa société précédente de le rejoindre à titre de chef de l’exploitation. Et nous avons réussi à obtenir notre premier investissement de démarrage. C’était la première fois que nous obtenions des fonds institutionnels. À partir de ce moment-là, tout reposait sur des données probantes, par exemple, la validation sur le marché. Et sur la série A et la série B, parce que maintenant, nous avions des données, n’est-ce pas? Il ne s’agit donc pas nécessairement de moi, bien entendu. Le personnel et les investisseurs doivent être convaincus que la vision est réelle. Il y a une réelle occasion sur le marché. Nous nous attachons à un marché qui croît très rapidement. Toutes ces choses sont vraies. Mais maintenant, tout repose sur les données probantes. Nous avons donc dû atteindre certaines mesures et nous avons eu, dans l’ensemble, des IRC supérieurs à la moyenne. C’est là que les investisseurs sont devenus très enthousiastes. Un investisseur m’a dit une fois que les investisseurs monteraient à bord d’un avion sans même connaître l’entreprise s’ils voyaient les IRC. Nous avions une croissance de plus de 300 % ou une fidélisation nette de 168 %, notre cycle de vente a été réduit. Tous les éléments de preuve que nous avions accumulés dans la dernière année ont suscité l’enthousiasme des investisseurs et nous avons fini par obtenir une liste de conditions avant notre processus. 

[00:31:03] Michael : Voici une question délicate : quelle est la plus grande erreur que vous avez commise au début pour ce qui est du financement et que vous souhaitez éviter à un autre entrepreneur en démarrage? 

[00:31:14] Stephany : Je ne comprenais pas. J’ai simplement agi. C’est en fait une de mes forces. Mais j’ai perdu beaucoup de temps à rencontrer des investisseurs qui n’étaient pas à la bonne étape, qui n’avaient pas de fonds au bon cycle de vie et qui n’avaient pas de thèse dans mon domaine. J’ai beaucoup appris. Mais j’aurais pu économiser des centaines d’heures de mon temps et de leur temps en me concentrant sur les investisseurs qui convenaient à mon domaine, à la bonne étape, avec les bons fonds, qui pourraient ajouter de la valeur à mon entreprise et qui comprendraient mon entreprise et mes objectifs. J’ai donc embrassé beaucoup de grenouilles pour trouver mon prince charmant, et ça a fonctionné pour moi. Mais si possible, soyez un peu plus stratégique dans vos choix d’investisseurs, apprenez à connaître le contexte, renseignez-vous sur leurs fonds et leur thèse, essayez de trouver une analogie avec des placements antérieurs auxquels vous pourrez faire référence pour les aider à tracer des parallèles, et essayez de voir les choses de leur point de vue. Trouvez ce qui manque aujourd’hui dans votre profil de risque. Pour moi, c’est que j’étais une femme. Ce n’est pas en raison du genre. Je pense que beaucoup de femmes auront tendance à accepter beaucoup plus de risques et ne bâtiront pas une équipe assez tôt ou ne mobiliseront pas de capitaux assez vite. Soudainement, vous allez investir quelques millions de dollars dans une personne qui présente un risque potentiellement élevé. J’ai trois enfants. Si l’un de mes enfants tombait malade? Qu’est-ce qui lui permet de prendre mes millions de dollars et de les multiplier par 10 ou plus? J’ai regardé les choses de leur point de vue, et j’ai constaté que je devais réduire les risques associés à ma personne. Je l’ai fait en bâtissant l’équipe. Je devais ramener la technologie à l’interne. Je devais embaucher des conseillers. Tout ce réseau que j’ai bâti visait à réduire le risque, afin que l’entreprise ne repose pas uniquement sur moi, et j’y ai ajouté mes compétences pour que nous puissions réellement livrer la marchandise. Si quatre femmes viennent me proposer d’investir en elles et qu’elles ont une bonne idée, même si tout n’est pas réglé, mais qu’elles ont toutes des ensembles de compétences complémentaires et sont toutes très enthousiastes et motivées, je peux voir qu’elles ont des chances de réussite. Cela me donne beaucoup de confiance. J’encadre beaucoup de femmes fondatrices, mais voici ce que je pense de la question du genre. Elles ont tendance à accepter beaucoup trop de responsabilités et à retarder ce qu’elles devraient faire très rapidement, c’est-à-dire renforcer l’équipe et mobiliser des capitaux. Vous savez, il faut foncer. Si vous devez le faire, ne le faites pas à moitié. Visez les étoiles. 

[00:33:37] Michael : Pour ce qui est du capital, vous avez délaissé le capital de risque et la vente de parts de l’entreprise au profit du financement par emprunt. À quel moment passez-vous du capital de risque au capital d’emprunt? 

[00:33:48] Stephany : Nous avons toujours eu une part d’emprunt dans nos rondes. C’est une sorte de coussin supplémentaire au cas où les choses ne se dérouleraient pas comme prévu, car quand on crée un produit, il y a beaucoup d’hypothèses sur la façon dont les choses vont se dérouler, et elles pourraient ne pas se dérouler exactement comme prévu. Si un peu plus de temps est nécessaire pour valider les données afin d’avoir les bons éléments de preuve à présenter aux investisseurs, ce coussin sera bien utile. On veut éviter d’utiliser le financement par emprunt pour se sortir d’une situation difficile. Il doit plutôt être un moyen d’accroître la valeur de l’organisation, au besoin, quand on a besoin d’un peu plus de temps. Voilà ma manière de voir les choses. Avec le premier financement de démarrage, nous avons obtenu du financement par emprunt. En établissant une relation avec les banques de la ronde de série A, nous en avons obtenu un peu plus. Lors de la série B, nous avons été en mesure de tirer parti du fait que nous avons maintenant établi des relations. Nous avons été responsables sur le plan financier. Nous avons des preuves très solides et faire affaire avec les bonnes sociétés de capital de risque a aussi aidé à établir des liens avec les banques. Mais je crois qu’il s’agit d’une très bonne occasion. L’argent à la banque donne une protection supplémentaire en cas de besoin. Il est difficile d’obtenir ce financement plus tard.

[00:35:10] Michael : Depuis 2021, votre croissance a triplé dans de nouveaux secteurs comme la technologie, l’immobilier et les biens de consommation courante. Comment maintenez-vous une telle croissance tout en conservant votre clientèle actuelle? Comment restez-vous concentrée sur vos objectifs? 

[00:35:25] Stephany : Nos données ne tiennent pas compte du secteur et les cas d’utilisation sont très semblables. Pour nous, le secteur dans lequel nous allons importe peu. On constate une viralité dans un secteur et les données deviennent plus intéressantes au fil du temps, car il y a un chevauchement des fournisseurs ayant plusieurs clients. Nous ne communiquons pas ces données aux clients, mais notre profil devient plus pertinent. La cote de pertinence s’améliore. Nous avons des analyses et des indices de référence que nous pouvons commencer à extraire. Nous pouvons attirer un nouveau client du secteur de l’exploitation minière, du commerce de détail ou de la technologie, et immédiatement jeter de la lumière sur ses données. Par exemple, des clients veulent savoir combien de leurs fournisseurs sont petits et diversifiés, cela signifie qu’ils appartiennent à une femme, à un vétéran, à des Afro-Américains, etc. S’ils ont une certification aujourd’hui, nos clients doivent recueillir ces données au moyen d’un portail, puis les valider à l’aide de leurs données de base. C’est un processus plutôt manuel, et ce ne sont pas tous les fournisseurs qui le font. Avec Tealbook, après l’activation, les données de base sont l’équivalent de celles d’une entreprise de la taille de celles du Fortune 100. Nous avons des centaines de milliers de fournisseurs et un rapport très exact sur les entreprises avec lesquelles ils font affaire, ces entreprises petites et diversifiées, sur 100 % de leurs fournisseurs. En général, les dépenses liées à la diversité augmentent de 20 % à 300 %. Ensuite, nous pouvons commencer à examiner des fournisseurs potentiellement petits et diversifiés. Le cas d’utilisation et les facteurs sont donc différents. Dans le secteur des études supérieures, je reçois du financement fédéral en fonction de ces données. Si je travaille dans le secteur pharmaceutique, par exemple, et que j’ai des contrats avec des hôpitaux, je dois le signaler au gouvernement ou, si j’obtiens des subventions fédérales, si je travaille dans le secteur de la technologie, peut-être que mes actionnaires recherchent ces données. Mes consommateurs recherchent ces données. C’est peut-être davantage sur le plan de la compétitivité ou pour s’assurer d’avoir un pipeline d’innovation. Les facteurs sont donc différents d’un secteur à l’autre, mais les cas d’utilisation sont très semblables. C’est donc un peu un luxe pour nous d’avoir commencé dans le secteur de la biotechnologie pharmaceutique, où j’ai acquis de l’expérience et où l’entreprise a pris de l’essor, afin d’apprendre de ces clients avant de prendre de l’expansion dans de nouveaux secteurs. Mais dans la dernière année, nous avons ouvert nos horizons. Je pense que nous avons 12 ou 14 nouveaux secteurs. 

[00:37:36] Michael : Mais le problème, bien sûr, quand on passe de l’étape du démarrage à celle de la croissance, c’est le risque d’échouer en accélérant la croissance. C’est le cas de nombreuses entreprises en démarrage qui tentent de passer à l’étape supérieure. Comment éviter cette difficulté? 

[00:37:57] Stephany : Embauchez des gens vraiment très intelligents et bâtissez une technologie évolutive. Ne vous laissez pas obnubiler par la personnalisation et les entreprises offrant des services de haut niveau. Cela fonctionne pour certaines entreprises. Pour nous, il était très important de comprendre ce que nous bâtissions et ce qui était reproductible et évolutif. L’an dernier, lorsque nous avons obtenu notre financement de série A, trois choses étaient vraiment importantes pour notre entreprise. Pourrions-nous continuer à suivre cette vitesse du marché et chercher la solution et en tirer parti? Pourrions-nous bâtir à grande échelle? J’ai embauché au premier trimestre sept nouveaux cadres supérieurs qui avaient de l’expérience dans toutes les fonctions au sein d’entreprises en démarrage afin de pouvoir compter sur des gens qui savent ce qu’ils font et peuvent se mettre au travail sans tarder. L’autre question est la suivante : pouvons-nous améliorer la prévisibilité? Pourrions-nous devenir prévisibles dans nos activités? Si nous pouvons accroître la prévisibilité, non seulement nous fonctionnerons efficacement, mais nous donnerons aussi à notre équipe de l’assurance quant aux endroits où nous pouvons dépenser et obtenir les meilleurs résultats. Ça inspire également confiance aux investisseurs. Si nous disons que nous allons atteindre X revenus d’ici l’an prochain, nous avons une évaluation favorable. Ils ne tiennent pas compte des comptes clients aujourd’hui, mais de ceux de l’an prochain, et ils en tiennent compte dans notre évaluation et nous obtenons de meilleurs résultats. Ainsi, plus la prévisibilité est grande d’un trimestre à l’autre, plus les investisseurs sont confiants à l’égard de l’avenir. C’est la même chose si nous décidons d’entrer en bourse. Nous n’avons pas nécessairement besoin de 100 millions de dollars en comptes clients. Mais si nous montrons que d’un trimestre à l’autre, nous sommes prévisibles et nos résultats respectent, à un certain pourcentage près, nos prévisions, il est beaucoup plus facile de s’inscrire en bourse et de dire : « Hé, nous savons que nous allons atteindre 100 millions de comptes clients d’ici 2026. » 

[00:39:37] Michael : Oh! On dirait que nous avons une occasion de poursuivre cette conversation après votre PAPE. Stephany, merci beaucoup de votre temps et de vos commentaires. C’était très intéressant. 

[00:39:48] Stephany : Merci de l’invitation. 

[00:39:52] Michael : Les prochaines années sont prometteuses pour Tealbook. C’est grâce à une main ferme sur le gouvernail et à une volonté de gagner. L’établissement rapide d’une relation de financement par emprunt a amélioré la crédibilité des résultats de Tealbook et lui a donné une marge de manœuvre supplémentaire pour atteindre ses IRC. Il sera essentiel de continuer à offrir la transparence que les investisseurs et les clients exigent, tout en continuant de faire appel aux influenceurs. Après tout, les meilleurs vendeurs pour votre produit sont ceux qui l’utilisent. Je m’appelle Michael Hainsworth et je vous remercie de votre attention.