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[00:10:29] Michael Potloc se trouve donc dans une position enviable parmi les sondeurs. Avec plus de 1,7 million de répondants dont le nombre continue d’augmenter, c’est nous tirons parti des médias sociaux de diverses façons que d’autres n’ont jamais pensé à les utiliser. Mais le plus grand défi, c’est que ce que cette entreprise en démarrage en croissance a confronté avant la COVID-19 était le changement d’échelle. Barrere me dit que le plus important défi de mise à l’échelle qu’un fondateur puisse expérimenter, n’est pas une question de valorisation et atteindre les indicateurs de rendement clés c’est le fait de mettre à l’échelle soi-même. 

[00:11:01] Rodolphe C’est vrai, en fait. Tout commence avec les cofondateurs. Nous sommes deux. Je ne suis pas seul. Mais oui, me tuer était et est toujours l’un des plus complexes défis auxquels je fais face. Parce que le fait d’être chef de la direction dans une société de deux personnes, puis chef de la direction dans une entreprise de dix personnes, de 50 de 150 de 230 Personnes aujourd’hui, ce n’est pas la même chose. Ce n’est pas le même profil que le chef de la direction doit avoir. Je me demande toujours : suis-je la bonne personne pour le prochain emploi? Encore une fois, nous sommes 230 personnes aujourd’hui. Faisons des prévisions et disons que nous allons avoir 1 000 employés dans quelques années, serai-je toujours la bonne personne si un jour nous devenons une société ouverte? Suis-je un bon chef de la direction d’une société ouverte? Et ce n’est pas, en fait, que je possède une modestie fausse ou presque pas d’égo. Je veux simplement m’assurer que je ne deviens pas le goulot d’étranglement de de la croissance de ma propre création, parce que c’est mon pire cauchemar. Je ne veux pas être attaché à mon poste et à mon titre, s’ils peuvent détruire ma création, comme Potloc pour moi. Ma petite entreprise, si vous voulez, est beaucoup plus importante que ma carrière personnelle. Tout cela pour dire que, sur le plan philosophique, c’est quelque chose difficile à faire, mais c’est très, très important. J’ai toujours mis de l’avant ce qui est bon pour Potloc par rapport à Ce qui est bon pour moi. La mise à l’échelle signifie beaucoup de choses, et je n’ai pas le temps de divulguer tout cela, car c’est en fait huit ans de travail, bien sûr, sur moi-même et de perfectionnement personnel et ainsi de suite. Mais j’ai quelques astuces que j’utilise tout le temps. Je considère que mon travail est presque traité, un travail qui change complètement tous les six mois. C’est donc très intense comme situation. Mais tous les six mois, mon travail change complètement. Ce que j’essaie donc de faire, c’est de me congédier. C’est un concept intéressant où vous voyez tout ce que vous êtes en train de faire, dans un espace où vous êtes un maillon d’une chaîne, et que vous essayez de vous détacher de cette chaîne pour qu’elle puisse fonctionner sans vous. en fait. J’essaie de me congédier, ce qui est une bonne façon de renforcer mes cadres intermédiaires ainsi que mon leadership. Je suis un très bon innovateur. Je suis très doué pour créer des choses. Si je suis emprisonné dans le fonctionnement des choses que j’ai lancées il y a six mois, Je n’aurai pas suffisamment de temps. Même sur le plan intellectuel pour créer les prochaines étapes, c’est-à-dire mon rôle. Mon rôle est de créer les prochaines étapes Je crée, le prochain financement, la prochaine innovation, le prochain produit, la prochaine étape de la stratégie du marché, le fait d’attirer le prochain grand talent à Potloc, et ainsi de suite. Je dois donc être constamment en train de travailler sur les prochaines étapes pendant un bon moment et je ne peux pas le faire si je suis pris par les opérations. Entre-temps, vous ne pouvez pas être vraiment impliqué dans les opérations parce que vous devez examiner les détails aussi. Il s’agit donc d’un équilibre que vous devez trouver, parce que vous devez commencer à exploiter les choses, à les affiner, puis, une fois que c’est fait et que vous pensez que vous avez réglé tout ce que vous auriez pu réglé, puis il est temps de passer la tâche à quelqu’un d’autre et de la lui déléguer avant de vous lancer dans votre prochaine innovation. C’est ce que j’appelle la mise à l’échelle. C’est quelque chose que je vois trop souvent, malheureusement, quand les gens sont coincés dans les opérations parce qu’ils ajoutent de la valeur, mais qu’ils n’ajoutent pas plus de valeur que n’importe qui d’autre. Ils devraient tenter de se congédier aussi rapidement possible pour continuer à créer du contenu novateur. 

[00:14:23] Michael À un moment donné, vous devez prendre une décision. Continuez-vous à vous perfectionner Ou tendez-vous à céder les choses à une autre personne? Vous avez clairement décidé de continuer à vous perfectionner. Pourquoi ne pas déléguer les choses à une autre personne et vous faire acheter un bateau? 

[00:14:36] Rodolphe Nous avons effectué un certain nombre d’achats dans le passé, alors J’aurais pu, vous savez, Devenir millionnaire à 30 ans. J’ai eu plusieurs occasions de le faire. J’ai décidé de ne pas saisir ces occasions. Donc, premièrement, c’est très long c’est un processus de réflexion très long. Mais, pratiquement, c’est très simple, le fait d’écrire les choses qui me rendent heureux par rapport aux choses qui n’ont presque aucune importance pour moi. Ce qui me rend heureux, c’est la capacité de réunir des gens que j’aime autour de moi pour travailler sur un projet commun, la capacité à faire ce que je veux, quand je veux, quand je pense que c’est correct sans aucun contrôle. J’ai un conseil d’administration, mais Vous savez, les gens font confiance à mes compétences d’exécution. J’ai donc beaucoup de liberté. J’ai une des tâches qui existent dans le monde où vous disposez de beaucoup de liberté, ce qui est super important pour moi. La liberté de mouvement. Ensuite, je peux travailler avec les personnes que veux. Et puis mon catalyseur personnel au quotidien, ce qui fait que je me lève tous les matins avec la même énergie pour embarquer dans une journée au cours des huit dernières années, c’est cette capacité d’apprendre de nouvelles choses. Chaque jour, j’apprends de nouvelles choses. Je rencontre des gens vraiment incroyables. Mon titre, mon rôle, mon poste, Je devrais dire que ça me donne la possibilité de rencontrer des personnes exceptionnelles que je n’aurais jamais pu rencontrer si je n’occupais pas le poste de chef de la direction de l’expansion. Tous ces éléments combinés, le fait que vous pouvez vous perfectionner, que vous pouvez apprendre de nouvelles choses, que vous pouvez vous entourer de personnes que vous choisissez, le fait que vous ayez la liberté de prendre des décisions, quelque chose qui est presque parfaitement absolue, le fait que vous rencontrez des personnes exceptionnelles simplement en raison de votre situation, vous savez, c’est ce qui me motive à continuer plutôt que de quitter l’entreprise et de m’acheter un bateau que j’aurais pu acheter dans le passé. Eh bien, le bateau est amusant pendant la première semaine, peut-être pendant la deuxième aussi, mais pendant la troisième, à quoi bon? Je suis donc très heureux. Et peut-être pouvez-vous le deviner grâce au ton de ma voix. Je suis très heureux et sincèrement accompli. Et j’accepte mon rôle très bien. En fait, je suis très heureux d’avoir embauché 230 employés employés heureux qui s’adaptent à notre culture et de pouvoir distribuer du bonheur professionnel à 230 personnes qui me motivent. Et l’argent est un moteur secondaire ou troisième pour moi. 

[00:17:08] Michael Alors, comment vous faites pour continuer à vous perfectionner? 

[00:17:10] Rodolphe Tout d’abord, je lis beaucoup. Vous avez beaucoup de livres. Vous savez, maîtriser les affaires est moins complexe que le fait de maîtriser L’architecture, les arts ou la musique, ou encore vous avez plus de livres d’histoire que vous n’en avez sur les affaires. Pour moi, vous avez peut-être 50 livres que vous devez lire au cours de votre Carrière afin de compléter la façon dont vous devriez prendre de l’expansion, disons l’entrepreneuriat. C’est ce que j’appelle les affaires, mais c’est l’entrepreneuriat. Je n’ai même pas lu ces 50 livres, mais je dois en avoir lu 20 ou 30, et j’en ai beaucoup appris. grâce à bon nombre d’entre eux. Voilà pour le premier point. Je lis beaucoup. Le deuxième point, c’est presque plus important. J’ai toujours été entouré d’incroyables mentors. Vous savez, on dit que vous êtes la somme ou la moyenne des cinq personnes les plus proches de vous. J’essaie vraiment d’être entouré par des entrepreneurs merveilleux et des mentors formidables qui me font croître sans nécessairement réaliser qu’ils sont en train de le faire. J’ai quelques mentors comme [00:18:15]Guillaume Jacquet[0.0s], qui était là dès le premier jour. Ce sont des personnes qui m’ont fait progresser dans ma carrière. Elles m’ont beaucoup aidé à faire fructifier mes efforts. Enfin, je dois dire que ce n’est pas seulement mon cerveau qui nous a amené ici, nous sommes deux cerveaux : mon cofondateur et moi, et nous partageons chaque apprentissage que nous faisons sur une base quotidienne. J’en ai un où ma routine matinale comprend une une heure d’appel avec mon cofondateur qui est basé à Paris. Nous commençons donc par un appel d’une heure et nous faisons part de tout ce que nous avons appris au cours des 24 dernières heures depuis notre dernière conversation. Beaucoup de choses sont, bien sûr, liées à l’entreprise et aux différentes décisions et choses que nous faisons. [00:18:54]Mais l’équipe[0.2s] et moi lisions beaucoup, nous lisions beaucoup d’articles, nous parlions avec beaucoup de gens, etc. Nous sommes deux cerveaux et nous partageons tout ce contenu. Nous absorbons pratiquement le contenu de deux cerveaux et nous le partageons. Je dois ajouter que la merveilleuse relation que j’ai avec mon cofondateur, qui est littéralement ma femme de bureau, a aussi grandement contribué à ma croissance personnelle, parce que j’ai réussi à absorber ce que deux personnes peuvent absorber, en fait.

[00:19:25] Michael Se congédier pour vous décharger des responsabilités quotidiennes du prochain grand événement et les déléguer aux personnes intelligentes que vous avez embauchées est tout simplement logique. Et si vous êtes un fondateur, qui lutte contre le dilemme des fondateurs concernant le moment où il doit passer le relais de l’entreprise à quelqu’un d’autre, vous êtes aurez besoin de soutien non seulement de ceux qui sont en dessous de vous, mais aussi de ceux qui sont au-dessus de vous. Barrere se tourne vers des mentors qui peuvent remettre en question ses hypothèses de façon crédible. Au cours des deux dernières années, il a dû remettre en question ses hypothèses sur la stratégie de la société et ce qu’on appelle la grande démission. Il me dit que le fait d’être entouré par d’autres entrepreneurs l’aide à assurer une croissance continue, mais l’expérience n’est pas le seul critère. 

[00:20:07] Rodolphe Alors, ce sont les gens qui sont au moins à une étape devant moi, mais non pas à dix. Les gens qui sont à dix étapes devant moi ont tendance à oublier ce qu’ils ont expérimenté à l’étape 7, parce qu’il y a l’étape 17. Ils étaient là il y a un certain temps et ils ne ne se rappellent pas la différence entre les étapes 6 et 8 et pourtant, c’est important. Les gens qui sont donc à quelques étapes devant moi sont habituellement les meilleurs mentors, tout d’abord. Deuxièmement, les mentors doivent être mes amis. J’ai cette relation étrange avec mon travail qui doit être amusant. Il doit être un bon moment. J’aime vraiment mon travail et mes mentors sont des gens que je vois en prenant un verre la nuit, etc. Tout est est mélangé en fait. Il faut que je sois en mesure de m’amuser et de discuter de la vie en plus des entreprises et que ce ne soit pas juste des conversations d’affaires avec un mentor. Il faut que la voncersation aille plus loin que ça. Ce serait le deuxième point. Et le troisième point est que mes mentors ont tous ça. C’est parce que nous avons tous notre propre expérience, parce que j’essaie d’être mon propre mentor et de ne pas tomber dans les pièges classiques. Vous avez une expérience donnée à Potloc, disons la mise à l’échelle, la rémunération de l’équipe de ventes, d’accord. Un bon mentor doit comprendre vraiment la différence entre la théorie. Ce qui a fonctionné à son entreprise antérieure ou actuelle et ce qui fonctionnerait, et les petits ajustements qui doivent être fait pour que chaque régime de rémunération soit efficace dans l’entreprise où vous êtes mentor. C’est parce qu’il n’y a rien il y a toujours 80 % de théorie qui fonctionne partout et 20 % d’adaptation. Et si vous essayez de faire rentrer un carré dans un cercle, ce serait juste impossible de le faire. Il est très important de comprendre que chaque entreprise est unique en un sens et vous devez vous adapter un peu. Mes mentors ont toujours compris cela. J’ai toujours compris qu’il y a la théorie, puis la théorie appliquée à Potloc avec les petits ajustements qui font en sorte que la magie se produise. Ils ont tous compris cela et c’est très important. 

[00:22:16] Michael Comment vos mentors vous ont-ils aidé tout au long de la pandémie? On parlait beaucoup des revenus qui s’épuisaient pendant la pandémie, des vagues de démissions, de la grande démission. Comment avez-vous géré tout cela? 

[00:22:29] Rodolphe Tout d’abord, ces quelques années étaient très intéressantes; difficiles mais bien intéressantes. Je me suis nommé chef e la COVID-19 pendant un certain temps, parce que vous nous avions plusieurs choses à gérer pendant cette période. Bien entendu, nous avions connu un ralentissement économique, mais toutes les lignes directrices sanitaires comme, vous savez, je n’avais pas de gestion de bureau ou de ressources humaines en ce moment. Les gens me demandaient alors : devrions-nous retourner au bureau? Combien de personnes? devons-nous porter un masque? Devrions-nous nous laver les mains? Et si je ne suis pas vacciné, puis-je venir au bureau? C’est comme si je devais décider de toutes ces choses pendant la pandémie; maintenant c’est presque terminé, mais j’ai dû décider de toutes ces choses à chaque semaine presque. Nous changions les règles de présence au bureau les rencontres en personne, les méthodes de recrutement, les modes libres, etc., etc. C’était donc le premier défi Que nous devions relever. Pour celui-ci, comme pour la présence au bureau, etc. J’ai suivi mon propre chemin, parce que nous avons lutté comme des fous pour rouvrir le bureau et garder les bureaux ouverts autant que nous pouvons pendant la crise. Nous avons été vraiment fermés, comme si on était entièrement fermé, disons, pendant deux années de pandémie. Nous avons été vraiment fermés pour deux mois, d’avril à mai 2020. Depuis, nous avons rouvert avec des tonnes de conditions différentes, un certain nombre de masques, une distanciation sociale, une vaccination, mais nous avons réussi à garder le bureau ouvert pour maintenir notre culture, qui est très importante, qui est très essentielle à notre croissance, pour maintenir notre culture bien vivante. Voilà pour le premier point. Deuxième point, je vais essayer d’accélérer un peu avec le deuxième point qui portait sur le ralentissement économique et l’effondrement de l’économie et tous ces éléments qui stimulaient l’économie, et ainsi de suite. Nous avons donc dû changer notre modèle d’activités parce qu’avant la pandémie de COVID-19, notre principal client vertical était effectivement l’immobilier et la vente au détail. Tout à coup, toute notre clientèle s’est effondrée du jour au lendemain. Et la dernière chose que les propriétaires des centres commerciaux voulaient faire était sonder la clientèle, car ils n’en avaient pas. Absolument. Nous avons donc dû changer complètement de cap. C’est à ce moment que nous avons effectué un changement qui s’est avéré impeccable. Nous nous sommes tournés vers la vente à des sociétés de services-conseils et à de grandes marques au lieu de vendre uniquement aux détaillants et à l’immobilier. Et ce transfert a été bien fructueux. Le grand moment rapportent gros encore depuis deux ans maintenant. Enfin, le dernier élément, parce que vous avez mentionné et utiliser cette terminologie, la grande démission; heureusement, nous n’avons pas eu ce phénomène à Potloc, parce que je pense que c’est vraiment lié au premier point. Personnellement, je suis fermement convaincu que nous avons une culture incroyable et unique à Potloc. Ce n’est pas une culture universelle. Ce n’est pas fait pour tout le monde. Mais nous recrutons des gens qui s’alignent sur cette culture où c’est une harmonisation parfaite avec la leur. Nous savons donc que nous avons un aligement parfait entre notre culture et les employés de Potloc. Nous les appelons parfois les Potloqueurs. En fait, nous avons travaillé fort pour garder nos bureaux ouverts afin d’alimenter et de conserver cette formidable culture. Un autre truc que j’utilise aussi, c’est que je donne une semaine complète où je rassemble toutes les troupes tous les lundis matins, nous effectuons une vue complète de l’entreprise, nous avons des visites de vedettes et nous donnons tout ce que nous pouvons pour avancer. Nous avons fait preuve d’une grande transparence dans notre façon de gérer les crises à Potloc. Nous avons eu quelques éclosions liées à la COVID-19 aussi. Nous avons donc dû gérer toutes sortes de choses. Mais je pense que ce qui nous a vraiment permis de prospérer, C’était notre forte lutte pour défendre, avant tout, notre culture, basée sur la transparence, la communication excessive et ainsi de suite. 

[00:26:08] Michael S’il y a une chose que vous aimeriez qu’un entrepreneur d’une société en démarrage retienne de notre conversation, que serait-elle? 

[00:26:13] Rodolphe La culture d’être? Ce qui est le plus important, c’est votre principal avantage concurrentiel et ainsi de suite. Et beaucoup de gens, vous savez, vous pouvez trouver beaucoup de théorie avec la culture. Le truc c’est qu’il y ait beaucoup de personnes pour beaucoup de personnes; ce n’est pas naturel ce que vous devez faire. Tout comme la culture, c’est intangible. Que faites-vous si vous étiez en train d’étudier avec cette culture toxique? C’est comme si votre point de départ était une culture toxique, comment faire une correction croisée, etc. etc. J’ai un conseil qui a fonctionné merveilleusement, et je donne ce conseil pour beaucoup de personne que j’accompagne sur l’aspect culturel qui est de, vous savez, beaucoup de personnes essaient de déterminer les valeurs de l’entreprise. Ce que vous devriez faire en tant qu’entrepreneur, c’est d’être vraiment honnête avec vous-même, de vous regarder dans le miroir et de prendre vos valeurs personnelles et d’en faire des valeurs de l’entreprise. C’est ce que j’ai fait avec mon cofondateur. Nous sommes très amis. Nous avons pris nos valeurs, celles qui compte le plus pour nous, les choses que nous savons que nous n’aurons pas besoin de falsifier, les choses que nous savons même au moment où nous allons être très fatigués et incapables de jouer le rôle de persona ou d’un caractère donné ou quoi que ce soit nous savons que nous serons un modèle à suivre pour ces valeurs parce que c’est vraiment ce que nous sommes et nous avons fait d’elles nos valeurs d’entreprise. Ensuite, nous avons embauché et mis à pied, etc. en nous basant sur ces valeurs. Mais c’est le meilleur conseil que je puisse donner, c’est celui de prendre vos valeurs personnelles. Dans notre cas, ce sont mes valeurs c’est notre apprentissage. En effet, je l’ai mentionné plus tôt dans l’appel, c’est l’un de mes principaux moteurs, si ce n’est pas mon principal, celui d’apprendre. Ensuite, la transparence, je suis presque sûr que vous pouvez constater que je suis une personne très transparente. Vous n’avez pas à lire entre les lignes. Il n’y a rien à lire entre les lignes. J’appelle un chat un chat. Point à la ligne. Je dis ce que je pense et je pense ce que je fais, ce que je dis, point final. Je suis donc très transparent et direct parfois avec certaines personnes, mais C’est la personne que je suis. Troisièmement, je suis très ambitieux et vous pouvez le deviner aussi. L’ambition est donc une troisième valeur de l’entreprise. Je veux bâtir une grande entreprise, et je suis fier de le dire. Les gens qui se joignent à nous doivent être ambitieux. Sinon, ils ne valoriseront pas cette valeur. Enfin, j’ai un excellent esprit d’équipe. J’ai un énorme esprit d’équipe. J’aime les gens. J’adore être entouré de gens. J’adore m’amuser. J’adore faire la fête. Je suis un gros fêtard. Toutes ces valeurs définissent qui je suis en tant que personne, et j’ai fait d’elles les valeurs de l’entreprise. Et si les gens ont l’impression qu’elles sont des valeurs réelles aujourd’hui et que Nous y adhérons, c’est simplement parce qu’elles étaient mes valeurs personnelles, tout d’abord. 

[00:28:48] Michael Barrere a été nommé parmi les 30 meilleurs personnages de moins de 30 ans dans le magazine de Forbes en 2021. Juste sous le fil de presse, il a eu 30 ans en 2022. Mais le cofondateur de Potloc est toujours convaincu que le secret de sa réussite réside dans le fait qu’il soit tourné vers ceux qui sont plus âgés ou plus sages que lui, tout en faisant confiance aux plus jeunes et moins expérimentés que lui afin d’adopter leurs idées et de suivre le courant. Le statut de licorne est toujours en voie d’acquisition. Cela prendrait quelques années. Entre-temps, il continuera à faire ce qu’il fait de mieux, à se congédier et à chercher la prochaine grande étape à franchir pour lui et pour la société. Je m’appelle Michael Hainsworth. et je vous remercie de votre attention.