Balados de Services financiers Innovation CIBC

John Raeder [00:00:00] L’équipe de Bow River Capital compte plus de 80 années d’expérience opérationnelle. Nos gestionnaires sont d’anciens fondateurs, chefs de la direction et dirigeants de leurs propres entreprises en logiciels de service et de technologie. 

Michael Hainsworth [00:00:18] Bonjour, je m’appelle Michael Hainsworth. Le balado de Services financiers Innovation CIBC s’intéresse aux entreprises en démarrage, en croissance et bien établies qui ont fait une percée dans leurs secteurs partout dans le monde. De nos jours, il est difficile de mobiliser des capitaux. Comment ceux qui tirent les ficelles de la bourse entrevoient-ils l’avenir? John Raeder a tout vu. Le vice-président du conseil et chef des investissements en logiciels de Bow River Capital, à Denver, est un investisseur, un gestionnaire de fonds de capital d’investissement et un serial entrepreneur reconnu. Il a connu des hauts et des bas, qu’il s’agisse de l’éclatement de la bulle technologique, de la crise de 2008 ou de tout ce qui s’est passé entre les deux et depuis. Le contexte actuel, marqué par des taux d’intérêt élevés et la prudence des investisseurs, est peut-être unique, mais il me dit que ce n’est pas nouveau. 

John Raeder [00:01:15] J’ai commencé ma carrière dans le secteur des logiciels de service infonuagiques dans les années 1990 et démarré ma propre entreprise à la fin des années 1990. Ce n’était pas le meilleur moment pour commencer une carrière d’entrepreneur compte tenu de l’imminence de l’explosion de la bulle technologique, mais j’ai beaucoup appris sur le plan opérationnel et sur moi-même pendant cette période difficile et par la suite. 

Michael Hainsworth [00:01:47] Parlez-moi de cette expérience. Vous avez dit avoir développé une vision qui était imprégnée de paranoïa et de peur à l’égard de la fragilité opérationnelle. 

John Raeder [00:01:57] C’est un bon point. J’ai été chef de la direction d’entreprises en démarrage. Je ne suis pas un chef de la direction optimiste qui voit toujours le verre à moitié plein et qui pense toujours obtenir d’excellents résultats. Comme je pensais qu’il n’y avait pas d’option B au stade précoce de mon premier poste de chef de la direction, j’ai appris à être sensible, tant sur le plan intellectuel que du point de vue de la budgétisation, selon les pires scénarios. J’ai survécu à un certain nombre de déséquilibres macroéconomiques et aux faiblesses des entreprises en démarrage axées sur la croissance rapide. 

Michael Hainsworth [00:02:47] Vous êtes passé de chef de la direction à investisseur dans le secteur des logiciels. Quel est le principal facteur de différenciation pour vous et Bow River Capital? 

John Raeder [00:03:00] J’ai commencé ma carrière d’investisseur en fondant Raeder Venture Fund à la fin vingtaine. C’est à ce moment-là que j’ai reçu mon premier mandat auprès d’une société de gestion des revenus récurrents appelée FRx Software. Sur plus de deux décennies, le fonds a réalisé près de 30 investissements, a produit des rendements annualisés de 67 %, a plus que quintuplé le capital investi avec une grande prévisibilité et a institutionnalisé son cadre avec Bow River Capital. En m’appuyant sur mon équipe et ma philosophie d’investissement, il y a cinq ans, en 2018, j’ai lancé le premier fonds de Bow River Capital, un fonds d’actions de croissance de logiciels sursouscrit qui comptait 160 millions de dollars en actifs sous gestion. 

Michael Hainsworth [00:03:56] Pouvez-vous m’en dire plus à ce sujet et sur le rôle que la bulle technologique a joué pour vous aider à acquérir les compétences nécessaires chez Bow River Capital? Qu’elle soit face à des obstacles ou qu’elle ait le vent dans les voiles, une entreprise doit être mise à l’épreuve pour prospérer dans des conditions de marché difficiles, y compris lors d’une récession comme celle qui nous attend en ce moment. Comment mettez-vous une entreprise à l’épreuve? 

John Raeder [00:04:22] Bonne question. Notre approche de contrôle est très prudente. On se concentre d’abord sur les capitaux institutionnels et sur les fondateurs d’entreprises autofinancées, et il nous faut généralement quelques années pour établir ces relations. Tout commence par une relation à long terme, en parallèle avec un contrôle diligent approfondi, la mise à l’épreuve de l’entreprise en période de récession macroéconomique et, au bout du compte, l’harmonisation de la culture avec les fondateurs et l’équipe de direction. Ensuite, on déconstruit les plans opérationnels et les modèles d’affaires pour utiliser notre outil de gestion éprouvé de 340 pages afin d’accélérer rapidement les activités. 

Michael Hainsworth [00:05:16] Quand vous mettez une entreprise à l’épreuve, quel rôle le client joue-t-il dans la décision que vous prenez? Dans quelle mesure examinez-vous l’expérience client? 

John Raeder [00:05:27] Notre examen est très rigoureux. L’équipe de Bow River Capital compte plus de 80 années d’expérience opérationnelle. Nos gestionnaires sont d’anciens fondateurs, chefs de la direction et dirigeants de leurs propres entreprises de logiciels en service et de technologie. Au bout du compte, on analyse ces entreprises dans une optique très différente de celle de nos homologues des secteurs du capital-investissement et du capital de risque. 

Michael Hainsworth [00:05:56] Dans le contexte actuel, les fusions et acquisitions ont diminué d’environ 70 % au cours des 12 à 18 derniers mois. Votre deuxième fonds d’actions de croissance dispose de plus de 600 M$. Investissez-vous actuellement? Si oui, dans quels types d’entreprises?

John Raeder [00:06:10] Comme je le dis souvent, vous pouvez corriger les défauts des entreprises, mais pas ceux des secteurs. On passe donc beaucoup de temps à analyser les secteurs dans lesquels on investit. On a réalisé des investissements dans des sociétés de gestion du capital humain et de RH qui nous permettent d’améliorer et de perfectionner la manière dont les membres du personnel accomplissent leurs tâches et leurs activités courantes. Les entreprises de technologie financière offrent de grandes possibilités d’efficacité opérationnelle, comme celles qui investissent dans l’ingénierie et le contrôle de la qualité. Les logiciels de servicequi améliorent le rendement, l’efficacité opérationnelle et la surveillance de la structure des coûts continuent d’attirer nos investissements. On aime les technologies de la construction. Les applications essentielles à la mission dans ces sous-secteurs sont particulièrement intéressantes et positives en période de récession.

Michael Hainsworth [00:07:26] Quels sont les secteurs que vous évitez?

John Raeder [00:07:29] On évite d’investir dans les technologies et les TI dans le secteur des soins de santé. Bien qu’on puisse constater un énorme marché potentiel et des gains d’efficacité évidents pour tous les consommateurs et patients, la courbe d’adoption de ces technologies par les cabinets médicaux, les hôpitaux, les médecins et le personnel médical semble moins prévisible. On évite donc d’investir dans les TI en santé. On constate toutefois d’importantes occasions dans le marché de la petite PME. Il continue d’y avoir un manque de capitaux important et, par conséquent, on gère actuellement 765 millions de dollars. On demeure très optimistes à l’égard des fondateurs et des entrepreneurs du secteur des technologies qui recherchent du capital et n’obtiennent pas le soutien des institutions bancaires et non bancaires et du secteur du capital de risque, qui sont plus prudents qu’à l’époque de la bulle technologique ou du rebondissement de 2020 et 2021. 

Michael Hainsworth [00:08:36] C’est dans cet important manque de capitaux du marché de la petite PME  que John voit des occasions d’investir. Au cours des 12 derniers mois, cinq de ses sept entreprises de logiciels de service ont enregistré une croissance de 100 % des revenus d’abonnement. Que les vents soient défavorables ou favorables, John souligne que les entreprises sont toujours mises à l’épreuve pour prospérer dans des conditions de marché très difficiles et en période de récession. Ce test est particulièrement important pour les équipes de direction d’entreprises dont la valeur est de 20 à 60 millions de dollars. Les entreprises du marché de la petite PME sont souvent considérées comme moins développées au niveau de la direction. John aide à les faire progresser. 

John Raeder [00:09:19] Les fondateurs peuvent être des visionnaires en matière de produits, mais ne jamais avoir vu la création d’une entreprise gagnante et ne pas comprendre pleinement ce à quoi ça ressemble dans plusieurs rôles fonctionnels. En tant que fonds d’actions de croissance et partenaire axé sur les opérations, on fait preuve d’une grande transparence avec ces fondateurs, chefs de la direction et équipes d’exploitation quant aux occasions d’investir dans leurs employés et dans ce qui est nécessaire pour passer, comme vous l’avez dit, de 5 à 10 millions jusqu’à 25 ou 50 millions. Dans presque tous les cas, on confie le leadership en matière de ventes à des joueurs qui ont déjà bâti et fait croître de nombreuses entreprises de logiciels de service. En général, on investit massivement dans la mise en marché, y compris la force de vente, les leviers générant de la demande et d’autres occasions d’investissement en marketing qui contribueront à faire croître les abonnements d’environ 50 % à 100 % pendant toute la période. 

Michael Hainsworth [00:10:38] Vous m’avez déjà dit que la croissance n’est pas une affaire de marque. J’imagine qu’il y a des différences importantes entre les compétences requises pour démarrer une entreprise et celles requises pour prendre de l’expansion. 

John Raeder [00:10:51] C’est bien dit. En ce qui concerne les entreprises en démarrage, c’est extrêmement difficile de faire passer une entreprise de zéro à cinq millions de dollars. Mais si vous pouvez atteindre cinq millions – en tant qu’investisseurs prudents, on investit dans des entreprises dont les flux de trésorerie sont positifs ou presque – on peut prendre les éléments de base de l’entreprise et multiplier sa croissance par cinq ou plus dans tous les secteurs dont on a parlé. On n’essaie pas vraiment de réussir sur un coup de chance. On ne renforce pas l’image de marque au moyen de publicités télévisées, de marketing public ou de publicités imprimées. On ne dépense rien sur ces éléments de croissance et on consacre environ 40 % du capital à l’accélération des ventes et du marketing, et à peu près le même pourcentage à l’innovation et à la croissance axée sur les produits. Ensuite, on dote ces entreprises des mêmes outils et systèmes de logiciels de service qu’on utilise dans l’ensemble de nos entreprises pour gérer la réussite des clients, notre capacité de référence, les interactions des clients et des utilisateurs finaux avec l’application et les analyses. Cela dit, on investit beaucoup dans ces entreprises pour favoriser l’accélération de la croissance et les faire passer d’environ 5 ou 10 millions jusqu’à 15 à 50 millions de dollars. 

Michael Hainsworth [00:12:40] En période de prospérité, c’est facile d’accélérer la croissance d’une entreprise en y injectant plus d’argent. Ce n’est pas le cas en période difficile. John me dit que les fondateurs pourraient devoir modifier leurs stratégies dans le contexte actuel de taux d’intérêt élevés. C’est dans des moments comme celui-ci que les fondateurs doivent s’appuyer sur l’expertise des investisseurs. C’est exactement ce qu’offre Bow River. À quoi ressemble le contexte des investissements après la pandémie de COVID-19 selon John? 

John Raeder [00:13:08] On a beaucoup progressé pendant et après la pandémie de COVID-19. Évidemment, on dispose de 600 millions de dollars. J’ai mentionné qu’on investit du temps et de l’énergie sur la route, comme on l’a fait pendant la pandémie, pour établir des relations avec des fondateurs et des équipes de direction d’entreprises autofinancées. On n’a pas changé notre philosophie d’investissement depuis plus de vingt ans, et on croit que dans les bons comme dans les mauvais moments, grâce aux entreprises dans lesquelles on investit et à notre expertise, on peut dissocier l’exécution et le rendement de ces sociétés des résultats et des valorisations du marché public et des grandes sociétés grâce à notre diligence et à notre philosophie pour produire des rendements qui se situent au moins dans la tranche supérieure de 1 % par rapport à nos pairs. 

Michael Hainsworth [00:14:04] Vous dites que vous n’avez pas changé votre façon de faire, mais les fondateurs doivent-ils changer leur approche pour obtenir du financement en période d’incertitude, de taux d’intérêt élevés, de ralentissement de l’économie et de craintes de récession? Doivent-ils changer leur façon de faire? 

John Raeder [00:14:20] Je dirais que le contexte macroéconomique les a forcés à changer à certains égards. Ça se résume toujours aux fondateurs ou aux chefs de la direction sur le plan individuel. Mais je dirais que nos fondateurs pouvant servir de référence sont plus sensibles au partenariat qu’au capital qui vient s’ajouter au bilan. On parle de capitaux qui peuvent aider les entreprises à croître, à gérer les complexités de la feuille de route des produits et à créer un plan opérationnel et des budgets solides, peu importe le contexte macroéconomique, pour que ces fondateurs puissent réaliser leur rêve de devenir des chefs de file dans leur catégorie ou de créer une entreprise gagnante dans leur secteur des logiciels de service. Les entrepreneurs respectent les capacités opérationnelles qu’apporte l’équipe d’actions de croissance de logiciels de Bow River Capital. Ils respectent le temps, les capitaux et l’énergie qu’on investit dans les entreprises. C’est très typique pour nous d’être à temps plein aux côtés de nos équipes de gestion après notre investissement pendant six à douze mois pour bâtir les bases et l’infrastructure de ces nouvelles sociétés de portefeuille afin qu’elles soient immédiatement en mesure de créer de la valeur et d’afficher une croissance dès le premier jour de notre investissement. 

Michael Hainsworth [00:16:06] Vous avez dépassé les attentes en amassant plus de 605 millions de dollars pour votre deuxième fonds de croissance de logiciels. Comment avez-vous dépassé l’objectif de 500 millions de dollars? 

John Raeder [00:16:14] It Ça se résume à trois avantages distincts de notre stratégie et de notre équipe. Tout d’abord, notre équipe composée d’opérateurs, d’investisseurs principaux et d’excellents gestionnaires de capitaux nous distingue. La deuxième chose qui nous distingue est notre vélocité de circulation des capitaux et notre période de recirculation d’environ 30 à 36 mois. La période de détention habituelle est de 8 à 10 ans dans le secteur du capital-risque et de 6 à 10 ans dans le secteur du capital-investissement. On est bien en deçà de la moitié de cette période. Troisièmement, nos rendements se situent au moins dans la tranche supérieure de 1 % par rapport à nos pairs. En nous appuyant sur ces trois facteurs et sur le rendement de sorties pour raconter notre histoire, qui est assez simple, on a pu compter sur le soutien de nombreux nouveaux investisseurs à l’échelle mondiale et sur le plan institutionnel. Notre plus important investisseur a fait passer son engagement d’un peu plus de 25 millions à environ 117 millions de dollars. On ne se reposera jamais sur nos lauriers malgré nos progrès et nos résultats actuels. On se réveille chaque jour en ressentant la pression énorme de gérer une importante quantité de capital institutionnel. J’ai la bonne équipe, et Bow River bénéficie d’un soutien important sur les plans financier, de la conformité aux exigences de la SCC et des conseils stratégiques. On a certainement le moteur de collecte de fonds qui permet à notre équipe de faire ce qu’elle aime faire et ce qu’elle fait le mieux, c’est-à-dire de faire croître rapidement les entreprises de logiciels-services essentielles à la mission pour les fondateurs qui rêvent de changer la donne. 

Michael Hainsworth [00:18:31] L’incertitude économique et le contexte de financement des PME demeurent un défi pour les fondateurs. Mais Bow River Capital a montré qu’avec le bon partenaire financier, les entreprises peuvent prospérer. Bien que John Raeder dispose de 600 millions de dollars pour les trois prochaines années, il continuera à rechercher des entreprises qui souhaitent collaborer avec leurs investisseurs, et à chercher à reproduire les rendements de son premier fonds qui ne se classait pas seulement dans le décile supérieur, mais dans les 10 premiers fonds technologiques aux États-Unis. Vous écoutiez le balado de Services financiers Innovation CIBC, où nous apprenons les secrets de l’innovation, de l’économie et de la réussite des entrepreneurs qui ouvrent la voie à l’avenir. Je m’appelle Michael Hainsworth. Je vous remercie d’avoir été des nôtres.