Balados de Services financiers Innovation CIBC

[00:00:00] Jason Et donc, en disant aux fondateurs : « Pendant votre développement, voici des points à garder en tête. Voici ce qu’il faut faire et ne pas faire. Voici des façons de penser à la vente et à la mise en marché de votre produit ou service », nous les aidons à créer les cadres dont ils ont besoin. C’est un avantage énorme. 

[00:00:22] Michael Bonjour, je m’appelle Michael Hainsworth. Le balado de Services financiers Innovation CIBC s’intéresse aux entreprises en démarrage, en croissance et bien établies qui ont fait une percée dans leurs secteurs partout dans le monde. Les nouveaux entrepreneurs ont besoin d’aide, et nous le savons. Parfois, les meilleures idées en matière de stratégie et d’exécution proviennent des investisseurs en début de croissance. Les personnes qui en ont vu d’autres peuvent aider une boîte à devenir la prochaine entreprise bien en vue. C’est un sujet que Jason Felger connaît bien. À titre de chef de la plateforme opérationnelle à Jump Capital, il aide des fondateurs à bâtir et à faire croître leur entreprise durant leurs années formatrices. 

[00:01:08] Jason Nous sommes un fonds de capital de risque; on investit donc des capitaux et on aide des sociétés technologiques qui en sont aux premiers stades de leur vie. Essentiellement, notre mission est d’investir dans des entreprises en démarrage et d’établir des partenariats avec des fondateurs très tôt dans leur parcours, et espérons-le, les voir réussir tout au long de leur cycle de vie et de leur développement. 

[00:01:39] Michael Et j’imagine qu’à cette étape très précoce, les entrepreneurs en démarrage savent qu’ils risquent de commettre toutes sortes d’erreurs. Comment les guidez-vous dans ces premières années formatrices? 

[00:01:53] Jason C’est exact. Selon moi, quand on bâtit une entreprise, il ne faut pas chercher à éviter les erreurs, car c’est impossible. Et en fait, on apprend beaucoup de nos erreurs. Il s’agit donc de les faire dès le début, de réduire leurs conséquences et de tirer des leçons. Mais les investisseurs peuvent être d’une aide précieuse en début de croissance, par exemple pour compenser certaines erreurs ou éclairer des zones d’ombres que les fondateurs pourraient contourner. Et c’est en grande partie parce qu’on voit ces mêmes erreurs se répéter. On reconnaît une situation, on a une idée de ce qui va arriver et on peut offrir une certaine perspective, et peut-être un peu de soutien et des conseils, puis dire, eh bien, j’ai vu cela se produire dix fois, et neuf fois sur dix, voici ce qui s’est passé. Alors, oui, communiquer ce type de connaissances à un fondateur, surtout s’il en est à sa première entreprise, parce que, encore une fois, nous faisons tous constamment des erreurs. En tout cas, je sais que j’en fais. Surtout quand on fait quelque chose pour la première fois. Et bâtir une entreprise, c’est très complexe. Et quand on le fait pour la première fois, c’est bien d’avoir des partenaires qui peuvent nous faire part de ce qu’ils ont déjà observé et des erreurs qu’ils ont déjà vues se produire. 

[00:03:23] Michael Quelles sont les erreurs qu’un nouvel entrepreneur peut commettre et dont un entrepreneur en série a pu tirer des leçons? 

[00:03:30] Jason Beaucoup d’erreurs sont difficiles à décrire, car elles touchent la personnalité et le style des entrepreneurs. C’est donc en partie une question de parcours personnel en tant qu’entrepreneur et fondateur. Je vais tenter de concentrer ma réponse sur les premières étapes de la création d’une entreprise, qui comporte quelques éléments fondamentaux. D’abord, si vous avez besoin de capitaux pour stimuler le développement de votre entreprise, il est essentiel de trouver le bon partenaire. Nous faisons évidemment partie de cette équation pour de nombreuses entreprises. Mais trouver un partenaire qui comprend ce que vous bâtissez, qui a la même vision que vous et qui peut vous aider, c’est très important. Ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont besoin de capitaux externes pour être mises sur pied et croître, mais si c’est le cas, choisir le bon partenaire fait toute la différence. Un autre élément concerne la formation de l’équipe et l’embauche de talents. Vous devez suivre le bon processus pour trouver les bonnes personnes pour bâtir votre équipe et les bonnes personnes pour vous accompagner. Pour toute entreprise, l’équipe, le personnel, et par défaut la culture que vous bâtissez sont évidemment des éléments majeurs. Et au début, chaque embauche a une très grande importance, non? Par exemple, si l’entreprise compte un millier de personnes, le prochain employé ne pourra peut-être pas changer les choses de la même façon que si elle comptait 10 personnes. La formation de l’équipe, sa composition et les ensembles de compétences sont donc assez complexes. Il y a beaucoup de choses qui entrent en ligne de compte dès le départ. Enfin, il faut penser à ce que vous bâtissez, et pour qui. Qu’il s’agisse d’un widget, d’un logiciel ou de quoi que ce soit d’autre, l’important, c’est d’avoir une bonne idée et de bons renseignements, et nous pourrons parler un peu plus de ce qu’ils peuvent être, mais c’est d’avoir une vision claire de ce que vous bâtissez et pour qui. En gros, vous avez besoin d’un bon partenaire qui vous fournit du capital. Vous avez besoin d’une excellente équipe pour bâtir votre entreprise et d’un excellent produit ou service à offrir à vos clients. Il y a donc des principes de base très simples à suivre, mais tellement importants aux premières étapes, parce que chaque décision, aussi petite soit-elle, a une grande incidence. 

[00:06:08] Michael On dirait que vous décrivez la plateforme d’incidence de Jump Capital. Vos trois volets de base consistent à aider le fondateur à trouver des talents, à optimiser et à accélérer les stratégies de croissance, puis à combler les besoins en matière d’infrastructure financière et opérationnelle. Parlez-moi du deuxième volet, soit l’optimisation et l’accélération des stratégies de croissance. En quoi la plateforme est-elle utile? 

[00:06:28] Jason Oui, c’est un terme compliqué qui illustre des idées très simples. Nous voulons aider activement les fondateurs sur deux points précis. Nous voulons mettre à profit notre réseau, les personnes que nous connaissons, qui pourraient être des clients potentiels ou des partenaires des sociétés de notre portefeuille. Essentiellement, nous voulons faire des recommandations de grande qualité aux sociétés de notre portefeuille et à nos fondateurs, qui pourraient se transformer en revenus ou en partenariats. C’est tout simple. Un peu difficile à faire à grande échelle dans plusieurs entreprises, mais présenter un client potentiel à un client ou à une entreprise en démarrage est sans doute ce que vous pouvez faire de plus important. À cette étape, les revenus sont cruciaux. Deuxièmement, nous voyons beaucoup d’entreprises être bâties et beaucoup d’équipes et d’outils de vente, appelons-les des stratégies, être mises sur pied. Et donc, ça nous permet de reconnaître des situations, et quand elles se produisent, et bon nombre d’entre nous les avons aussi vécues, on se renseigne sur les pratiques exemplaires, on consulte des guides qui nous indiquent ce qu’il faut faire, ce qu’il ne faut pas faire. Et donc, en disant aux fondateurs : « Pendant votre développement, voici des points à garder en tête. Voici ce qu’il faut faire et ne pas faire. Voici des façons de penser à la vente et à la mise en marché de votre produit ou service », nous les aidons à créer les cadres dont ils ont besoin. C’est un avantage énorme. C’est ce que nous essayons de faire. Leur présenter des clients et des partenaires et leur faire part de nos réflexions et de nos idées sur la façon de bâtir une organisation des ventes selon ce qui convient le mieux à leurs activités. 

[00:08:16] Michael Nous parlons de certains des besoins quasi universels d’une entreprise en démarrage ou à forte croissance. Entre autres, satisfaire à des attentes ambitieuses en matière de croissance. Comment cerner des attentes efficaces et comment y répondre? 

[00:08:33] Jason Oui, c’est une question complexe. La réponse est tout aussi complexe. La recette pour trouver la bonne trajectoire de croissance pour une entreprise donnée demande beaucoup d’ingrédients. À Jump, nous sommes d’avis que la croissance compte, mais elle doit être soutenue. Nous essayons de ne jamais encourager, influencer ou même suggérer la croissance à tout prix, parce qu’à un stade précoce, en fait peu importe à quelle étape, il faut beaucoup de capital pour l’alimenter. Donc, bien sûr, nous souhaitons observer une croissance. Mais une croissance sensée et durable sur de longues périodes. C’est ce qui est le plus important pour nous lorsqu’on établit des partenariats avec des fondateurs. On ne veut pas fixer un objectif audacieux simplement pour en avoir un, puis dépenser et faire des pieds et des mains pour l’atteindre. Bien souvent, en adoptant cette approche et en consacrant toutes les ressources de l’entreprise à ces objectifs, les fondateurs s’exposent à des risques et à des conséquences imprévues. 

[00:09:43] Michael Par exemple? 

[00:09:44] Jason L’une des conséquences les plus importantes, c’est le fait de trop dépenser pour obtenir cette croissance. Dans les faits, pour chaque nouveau client qui est acquis, vous êtes perdant, car vous avez dépensé beaucoup d’argent pour l’obtenir. Et ce n’est pas viable à long terme, parce que vous n’arrivez jamais à redresser la situation, alors le coût d’acquisition du client est impossible à supporter. Et puis, la valeur de ce client est inversée, parce que ce que vous avez dû dépenser dépasse les revenus de la marge que vous recevrez du client au fil du temps. J’essaie donc d’utiliser un langage simple pour décrire ce qui est souvent utilisé pour les entreprises en démarrage et le capital de risque comme des ratios importants, à savoir le coût d’acquisition du client par rapport à la valeur à long terme de ce client ou les CAC et la VLT, comme on les appelle souvent. Et vous ne voulez pas que cette équation soit inversée. Vous devez vous assurer que le calcul est équilibré. Si vous avez dépensé un montant d’argent démesuré pour acquérir un client par rapport à la valeur que vous obtiendrez de ce client au cours de sa vie, et c’est très facile si vous établissez des objectifs de croissance trop audacieux, et que vous dépensez et dépensez pour avoir ces revenus, l’équation deviendra inversée. Vous dépensez trop, et ce n’est pas soutenable. 

[00:11:17] Michael Oui, nous avons vu cela quand nous sommes allés à Seattle discuter avec David Barrett, fondateur de l’entreprise Expensify, qui est maintenant une entreprise établie. Il nous disait que si vous dépensez de l’argent pour embaucher un employé qui sera responsable d’interagir avec la clientèle, vous gaspillez votre argent. Cet employé devrait travailler à attirer de nouveaux clients et non à interagir avec eux. Par conséquent, vous devez plutôt bâtir une entreprise où le bouche-à-oreille fait le travail de l’employé qui doit attirer de nouveaux clients. 

[00:11:49] Jason Oui, et c’est la situation rêvée, n’est-ce pas? Si vous recrutez vos clients de manière organique, c’est-à-dire de bouche à oreille ou d’une quelconque autre façon, le coût d’acquisition en théorie est nul, ou presque. Et tant que vous les servez, que vous les fidélisez et que vous faites ce qu’il faut pour eux, vous les aurez pendant longtemps. Ils seront donc une source de revenus pour vous. C’est un beau profil financier pour une entreprise. Voilà donc une situation à un extrême. À l’autre extrême, c’est ce que je laissais entendre, c’est que vous dépensez beaucoup pour acquérir ces clients, parce que vous voulez atteindre votre objectif de revenu, peu importe les dépenses qui y sont associées. Mais la musique pourrait s’arrêter, et c’est le cas pour beaucoup d’entreprises, surtout dans un contexte économique fluctuant comme le contexte actuel. À mon avis, il faut se demander dans quelle mesure la gestion de trésorerie et des dépenses sont efficaces pour continuer à développer son entreprise. 

[00:12:49] Michael Par conséquent, il faut bâtir une infrastructure capable de soutenir le démarrage et la croissance des revenus, sans que cela entraîne une augmentation des coûts. Et comme vous me l’avez déjà dit, chaque flocon est unique. Mais sur quels outils de gestion pouvons-nous compter pour nous assurer de bâtir la meilleure infrastructure et permettre à l’entreprise naissante d’atteindre la phase de croissance? 

[00:13:11] Jason Oui, c’est vrai. On revient toujours à un concept très simple, soit celui de l’économie unitaire. Vous pouvez appliquer ce concept à un seul client, à tous vos clients, ou encore, vous pouvez l’appliquer à un produit ou à tous vos produits. Le principe peut donc s’appliquer aux facteurs internes, aux clients, aux produits internes, aux secteurs d’activité, etc. Mais le concept de base, c’est la compréhension véritable du revenu que j’obtiens pour chaque nouveau client. Quel est le coût associé à l’acquisition et au service de ce client? Et si je prends toutes les autres dépenses nécessaires à l’exploitation de mon entreprise, et que j’attribue une partie de ces dépenses à ce client ou à ce produit, est-ce que je fais de l’argent ou non? La marge sur coûts variables de ces revenus, avec toutes les dépenses associées, est-elle positive? Ou est-elle négative, ou encore neutre? Et donc l’idée de l’économie unitaire pour la clientèle, les produits ou les divisions est un principe de base. Mais je pense qu’il est souvent négligé, alors qu’il peut nous aider à évaluer la solidité du modèle financier et opérationnel, ce qui nous ramène à ce dont nous venons de parler, c’est-à-dire que si les données économiques unitaires ne sont pas positives, eh bien, vous dépensez de l’argent pour faire des revenus, mais vous en perdez chaque fois que vous vendez à un client. Vous vous retrouvez donc dans une sorte de réaction circulaire, où vous n’établissez pas vraiment de marge sur coûts saine par client ou par produit pour votre entreprise. Donc, je pense qu’en appliquant certains de ces concepts très simples à des idées plutôt complexes, vous commencez à véritablement saisir ce qui fait vibrer votre entreprise et quelles sont les mesures importantes. Parce que chaque entreprise est unique. Je crois qu’il est difficile d’appliquer de façon universelle des mesures et des pratiques exemplaires à toutes les entreprises et à tous les secteurs, et cela se fait parfois, injustement. Mais je pense qu’il y a des concepts de base que vous pouvez appliquer pour vraiment comprendre les principes qui guident le succès de votre entreprise, qu’il s’agisse de croissance ou de rentabilité ou d’un peu des deux. Cela vous donne aussi une idée des points faibles que vous devez aborder en réfléchissant à l’expansion des activités et au renforcement des capacités financières de votre entreprise. 

[00:16:03] Michael Jump Capital fait face à une période sans précédent, comme toutes les autres sociétés sur la planète. Les chocs macroéconomiques créent une grande incertitude. Mais les incertitudes créent des occasions, même lorsqu’il est difficile de savoir ce qui nous attend. À quoi ressemble cette conjoncture économique changeante, et affecte-t-elle la vision de M. Felger sur les investissements en phase de démarrage? 

[00:16:28] Jason Oui, pour les investisseurs de capital de risque et les fondateurs, je vais nous mettre dans le même panier pour la première partie de ma réponse, la conjoncture crée de l’incertitude. C’est difficile à gérer, parce qu’il y a déjà beaucoup d’impondérables et de risques associés aux investissements en début de croissance. Même dans un contexte économique favorable, bâtir une entreprise est très difficile. C’est très difficile pour les fondateurs de prendre de l’expansion. Je veux dire, ça ne se fait pas facilement. Alors quand s’ajoute à cela une série de chocs macroéconomiques, ça crée une grande instabilité. Et donc, en soi, c’est un peu le sentiment dominant. Il est difficile de prévoir ce qui va se passer. Si vous bâtissez une entreprise, comment gérez-vous cette incertitude ainsi que toutes les autres inconnues associées à la création d’une entreprise, surtout au début? Du point de vue de Jump, nous pensons qu’il y a certainement un potentiel de ralentissement économique, et ce, dans un avenir proche. Cela nous amène à nous demander si certains secteurs seront touchés et de quelle façon. Est-ce que des entreprises vont réussir et prospérer dans ce contexte ou vont-elles devoir affronter d’autres facteurs négatifs? Nos activités d’investissement ne sont pas ralenties et notre enthousiasme à travailler avec des fondateurs est le même. Mais la situation change, par exemple, la vision que nous avons de la prochaine année. Pour revenir à la phase précise où nous investissons, comme vous le savez, nous intervenons en début de croissance. Nous avons donc une perspective et des horizons temporels de cinq, sept ou dix ans pour vraiment voir les entreprises que nous aidons aujourd’hui croître et atteindre une maturité. Alors pour les investisseurs en début de croissance, le calcul est un peu différent, car nous voulons investir dans une entreprise qui pourra surmonter l’incertitude à court terme et peut-être même prospérer dans ce contexte. Et nous ne restons pas sans rien faire parce que nous sommes inquiets de ce qui se passera dans la prochaine année, car nos horizons de placement sont beaucoup plus longs que ça. 

[00:18:58] Michael Je pense que nous avons même vu qu’au début de la pandémie de COVID-19, il y a eu un important recul de l’activité. Mais peu après, une fois que nous avons tous compris comment faire un appel Zoom, il y a eu une explosion des investissements dans des secteurs qui étaient presque à l’abri de ce genre de chocs. 

[00:19:19] Jason Oui, c’est exact. Avec le recul, personne ne savait ce qui se passait, combien de temps la situation durerait-elle et à quoi la vie allait-elle ressembler. Tout le monde a dû prendre une pause. Je pense que le mot pause est le bon mot. Dès que nous avons eu une idée de la direction que le monde allait prendre, et ce n’est peut-être pas exactement la direction que nous suivions, mais nous nous sommes demandés comment nous allions réagir et aborder la question. Et comme vous l’avez mentionné, certains secteurs et certaines technologies ont prospéré grâce à cela, et pour des raisons très différentes, nous sommes en quelque sorte aux prises avec les mêmes incertitudes aujourd’hui. À quoi ressemblera le reste de l’année en raison de ce qui se passe dans le monde, et comment cela affectera-t-il ce que nous faisons, soit investir dans des entreprises en démarrage? 

[00:20:17] Michael Et j’imagine que vous regardez ces entreprises qui atteignent les indicateurs de rendement en période d’incertitude, et vous vous dites que si elles y arrivent maintenant, imaginez ce que ce sera une fois que tout ça sera derrière nous. 

[00:20:34] Jason Oui, c’est un excellent point. Il est toujours important de prendre du recul et de réfléchir à ce qui se passe dans le monde en général et sur le plan économique, par rapport à la demande pour un produit. Et donc, vous avez toujours intérêt à observer la demande, vous savez, les cours boursiers sont peut-être en baisse et les évaluations des entreprises sont peut-être très changeantes, mais est-ce que la demande fondamentale pour ce produit ou cette technologie a changé? C’est ce qui est au cœur de notre réflexion : quelle est la demande pour ce produit pour cette proposition de valeur? Est-ce qu’elle augmentera, diminuera ou restera la même? Votre évaluation de l’entreprise et à quoi ressembleront les perspectives des marchés publics dans cinq ans ou plus tard, ce sont tous des éléments importants à prendre en considération. Mais je pense qu’il faut revenir aux paramètres fondamentaux, et se demander si ce qui se passe sur le plan macroéconomique a une incidence sur la demande pour ce produit ou service. Et si vous pouvez vous concentrer sur cette réponse et bien saisir sa portée, vous avez généralement une assez bonne idée de la viabilité à long terme de l’entreprise. 

[00:21:54] Michael Selon les manchettes, la moitié d’entre nous espère continuer à travailler à domicile au moins à temps partiel après la pandémie. Le même nombre de personnes disent qu’elles participeront à la soi-disant grande démission de masse si leur entreprise exige qu’elles se présentent au bureau chaque jour. Les gens n’ont donc plus la même vision du travail que celle de leurs parents. Jason Felger se concentre sur les nouvelles occasions sur le marché et les entreprises en démarrage qui alimentent ce qu’il appelle la nouvelle ère créative. 

[00:22:26] Jason À certains égards, c’est simplement une nouvelle façon de dire que beaucoup de gens aiment être travailleurs autonomes. Nous aimons utiliser nos talents, quels qu’ils soient. Il peut s’agir de talents artistiques, ou de divers autres types de talents. Par exemple, enseigner. Ça peut être un certain nombre de choses. Mais nous aimons utiliser nos talents et en tirer de l’argent pour nous-mêmes plutôt que pour quelqu’un d’autre, n’est-ce pas? Au lieu de donner mes talents à cet employeur, à cette entreprise, je veux les garder pour moi-même. Et dans certains cas, il s’agit simplement des principes de base du travail pour son propre compte, un concept qui existe depuis l’origine du commerce. Mais je pense que ce qui est différent aujourd’hui, c’est qu’on voit un changement important dans les données et dans la confiance des gens qui ont été employés par des entreprises, petites et grandes, et qui se disent : je ne veux plus faire cela, j’ai mes talents, mes compétences et j’ai aussi de nouvelles technologies à ma disposition pour les monnayer. Je peux les offrir à des gens partout dans le monde. J’ai des moyens pour facturer et recevoir des paiements que je n’avais pas auparavant, et j’ai des outils pour déployer mes talents et mes compétences d’une toute nouvelle façon. La catégorie des créateurs dans l’économie des créateurs nous emballe, non pas parce que c’est une idée nouvelle, parce que je pense qu’elle existe depuis toujours, et c’est ce qui fait sa force, mais parce que deux éléments coïncident : les technologies et les outils qui sont aujourd’hui à la portée des créateurs et le sentiment différent à l’égard du travail pour un employeur. Tout cela crée un ensemble de circonstances très intéressantes dont nous sommes profondément convaincus de l’importance. 

[00:24:40] Michael Et j’imagine que ce qui a contribué à déclencher cette nouvelle ère de création sont les départs massifs que nous avons observés. Les entreprises ont dicté leur plan d’après-pandémie de COVID-19, et certains employés se sont dit : « ça ne me convient pas, et je crois que je vaux plus que ce que vous pensez. » Cela dit, ça ressemble à la mentalité de nombreuses gens des générations Y et Z. Je ne connais pas beaucoup de baby-boomers ou de gens de la génération X, comme moi, qui sont prêts à quitter le navire ou à sauter d’un avion sans parachute. Alors, en quoi le fait de conseiller une entreprise en démarrage visant les jeunes diffère-t-il d’une entreprise visant les baby-boomers? 

[00:25:27] Jason Votre évaluation me semble juste. Mais quand je réfléchis à cette question, je me demande souvent si la génération Z, et la génération X si on les compare, sont fondamentalement différentes, ou si c’est simplement que je suis dans la quarantaine, que j’ai des enfants et un prêt hypothécaire et que mon profil de risque est différent de celui que j’avais dans la vingtaine. Je sais qu’il y a des nuances à apporter à cette perspective. Je ne sais pas si c’est générationnel dans le sens où une génération voit le monde de façon totalement différente d’une autre, ou si c’est simplement une question d’âge, qu’il s’agisse des générations X, Y ou des baby-boomers, et que si nous avions eu les mêmes technologies et la même portée dans la vingtaine, nous aurions fait ce genre de choses, nous nous serions tournés vers cela. Quoi qu’il en soit, c’est mon petit grain de sel... Est-ce une question de génération ou d’étape de la vie dans laquelle on se trouve? Mais je pense qu’il y a des différences dans la façon de concevoir la création d’entreprises axées sur ces dynamiques, les besoins des générations précédentes ou plus jeunes. Alors, je pense qu’au bout du compte, peu importe si c’est une question d’âge ou de génération, les besoins sont différents. Les besoins du client, selon moi, sont différents. Si votre entreprise cible la génération Z, et non celle des baby-boomers, votre offre devrait être différente. Votre service devrait être différent. Je pense donc qu’il y a des variations en fonction de la clientèle ciblée. 

[00:27:22] Michael S’il y a une leçon qu’un entrepreneur ou un chef de la direction devrait retenir, quelle serait-elle? 

[00:27:29] Jason Il n’y a probablement rien de plus important pour un fondateur et un chef de la direction que de consacrer du temps à trouver les bonnes personnes pour leur entreprise. Les meilleurs chefs de la direction, que j’observe dans notre portefeuille ou à l’extérieur, consacrent énormément de temps aux gens, qu’il s’agisse de recrutement, de soutien ou de fidélisation. Ils passent presque tout leur temps à s’occuper des ressources humaines. Et je pense que cela se perd assez tôt, mais ce n’est pas intentionnel. C’est qu’il se passe tellement de choses, les fondateurs ont tellement de responsabilités qu’ils se laissent facilement distraire et se concentrent sur des choses qui ne contribueront peut-être pas au succès à long terme qu’ils recherchent. Autrement dit, si vous pouvez bâtir une excellente équipe, embaucher et fidéliser d’excellents employés et leur donner la motivation et l’orientation nécessaires pour concrétiser votre vision, vous serez vraiment dans une bonne position. Et ce temps aura été très bien investi. 

[00:28:48] Michael Jason, c’était fascinant. Merci beaucoup de votre temps et de vos commentaires. 

[00:28:51] Jason Absolument. Merci de m’avoir invité, Michael. 

[00:28:55] Michael Jason Felger est chef de la plateforme opérationnelle à Jump Capital. Les fondateurs d’entreprise qui cherchent des investisseurs doivent comprendre qu’ils travailleront étroitement avec ces derniers pour bâtir et faire croître leur entreprise. Durant ces années formatrices, ils doivent collaborer avec des organisations qui les aident à trouver des talents, à optimiser et à accélérer les stratégies de croissance et à combler les besoins en matière d’infrastructure financière et opérationnelle afin de satisfaire à des prévisions de croissance ambitieuses. Comme M. Felger l’a souligné, chaque flocon de neige est unique. Tirez parti des leçons apprises dans un espace donné et prêtez attention aux nuances propres à votre entreprise, et votre succès fera boule de neige. Je m’appelle Michael Hainsworth. Merci d’avoir été des nôtres.