Balados de Services financiers Innovation CIBC

[00:00:00] Damir : Soyez patient. Prouvez que votre entreprise a une certaine valeur. Laissez la roue d’inertie commencer à tourner. Il n’est pas nécessaire que les choses se produisent rapidement. Ensuite, commencez à parler de ce qui se passe réellement. Dès que vous prenez les devants à cet égard, vous pouvez garder le cap, puis vous parlez des faits et vous dépassez les attentes chaque fois que quelqu’un vous parle. 

[00:00:21] Michael : Bonjour, je m’appelle Michael Hainsworth. Le balado de Services financiers Innovation CIBC s’intéresse aux entreprises en démarrage, en croissance et bien établies qui ont fait une percée dans leurs secteurs partout dans le monde. Les investisseurs professionnels ont besoin d’un moyen efficace de comparer les sociétés qui font partie de leur univers. C’est là que Canalyst entre en jeu. Sa base de données, qui porte sur des milliers d’entreprises, aide à donner aux professionnels l’avantage dont ils ont besoin pour découvrir plus d’idées de placement, générer de meilleurs rendements et obtenir plus d’actifs. C’est aussi là qu’entre en scène Damir Hot, chef de la direction et cofondateur. M. Hot me dit que même lorsqu’il était enfant, il souhaitait devenir le cofondateur d’une entreprise en démarrage dans le secteur des technologies. Nous avons discuté de la situation des entreprises en démarrage aujourd’hui et demain et de ce que l’avenir lui réserve maintenant que son explorateur de données, une supervedette qu’il a créée il y a sept ans, a atteint le sommet. Nous avons commencé par lui poser ma question préférée. Pouvez-vous m’expliquer ce que vous et l’entreprise faites, comme si vous parliez à vos parents? 

[00:01:24] Damir : Je crois que peu importe à qui nous nous adressons, Canalyst est une chose assez simple et qui a connu de très bons résultats. Chez Canalyst, nous nous servons des renseignements accessibles au public sur les sociétés ouvertes et nous les organisons et les restructurons afin que les investisseurs professionnels, soit les gens qui gèrent vos fonds de pension, vos fonds communs de placement, etc., puissent prendre de meilleures décisions et faire leur travail plus efficacement. 

[00:01:49] Michael : Je regarde votre profil LinkedIn et il semble que la période la plus longue que vous avez passée auprès d’un employeur ait été de près de dix ans. Qu’est-ce qui vous a poussé à devenir cofondateur de Canalyst il y a environ sept ans? 

[00:01:59] Damir :  Vous savez, comme de nombreux entrepreneurs, je n’étais pas un très bon employé au début de ma carrière et, en toute franchise, j’ai toujours travaillé en vue de devenir entrepreneur. C’était mon but ultime. Chaque fois que je quittais une entreprise, j’occupais auprès de la suivante un poste plus ancien et comportant plus de responsabilités, et j’obtenais une rémunération en espèces moins élevée et une rémunération en actions plus importante. Finalement, il ne me restait rien d’autre à faire que de partir de zéro, alors j’ai trouvé un excellent cofondateur, puis nous avons démarré l’entreprise. Je crois qu’il serait très difficile de rester en poste ailleurs pendant sept ans, compte tenu de ma façon de travailler. 

[00:02:41] Michael : Il semble que ce soit le conseil que tout le monde donne à tous ceux qui terminent leurs études et arrivent sur le marché du travail : il est préférable de ne pas rester trop longtemps au même endroit. Il vaut mieux apprendre ce que vous pouvez apprendre, puis passer à autre chose. À quel moment avez-vous décidé qu’il était temps de faire cavalier seul? 

[00:02:58] Damir : Je ne sais toujours pas comment les fondateurs s’y prennent pour y parvenir véritablement seuls. Je crois que le fait d’avoir travaillé avec un cofondateur a été incroyable, soit dit en passant, et je recommande fortement cette stratégie, même s’il s’agit du projet le plus dilutif que vous puissiez entreprendre. Vous savez, j’ai adopté une approche qui consiste simplement à poser les fondements de ma carrière. Je savais que je voulais comprendre la technologie, la mise en marché et les ventes. J’avais besoin de me familiariser avec le leadership et les tâches de la haute direction. Je dirais que j’aurais tout aussi bien pu passer cinq ou six ans à un seul endroit extraordinaire, où je me serais perfectionné assez rapidement pour continuer à me perfectionner avec l’entreprise, et si l’entreprise avait continué de croître à la vitesse à laquelle je me perfectionnais... Mais je crois que ces correspondances de trajectoire parfaites sont rares. Je voulais simplement travailler à un endroit où je pouvais apprendre. C’est ce que j’ai réellement optimisé pendant la première décennie de ma carrière et je crois que ça m’a bien servi. Par contre, je crois aussi que tout le monde a des préjugés de confirmation au moment de vous parler, alors il existe beaucoup de parcours différents pour y arriver. Il faut simplement se concentrer sur les compétences, et tout le reste a tendance à arriver par la suite. 

[00:04:05] Michael :  Parlons de l’avantage de démarrer une entreprise avec un cofondateur. Dites-m’en un peu plus à ce sujet, car j’imagine que c’est un peu différent pour tout le monde. Pour moi, cela signifie que je devrais rendre des comptes à quelqu’un d’autre, et pas seulement à moi-même. Ce serait un facteur déterminant de la réussite. 

[00:04:24] Damir : C’est un point de vue très intéressant. Je crois que pour mon cofondateur et moi... je vais parler en mon nom, mais je crois qu’à cet égard, nous nous ressemblons, car nous ne voulons pas perdre, n’est-ce pas? Il ne veut pas perdre, pour des motifs personnels. Je ne veux pas perdre pour lui ni pour moi. En fait, c’est amusant, car nous sommes liés par... Vous savez, gagner, c’est très bien, mais je déteste réellement perdre. Ainsi, lorsque j’ai mentionné l’avantage du cofondateur, je crois que c’est... Il y a des moments très difficiles, des moments où l’on se sent très seul. En toute honnêteté, il y a des moments qui sont particulièrement emballants pour quelqu’un qui sait tout ce que vous avez réalisé au cours des deux ou trois dernières années et qui peut apprécier une chose qui, pour votre famille, vos amis proches ou même votre personnel, peut sembler anodine. Vous savez, le fait de pouvoir célébrer ces choses avec un cofondateur et savourer ces victoires avec lui, tout comme les inévitables moments difficiles qui surviennent lorsqu’on dirige une entreprise. Être chef de la direction, je crois que c’est extrêmement gratifiant. C’est parfois un peu difficile et on peut se sentir seul. Je crois que le fait d’avoir quelqu’un avec qui je sens que je peux tout partager a été incroyable pour moi. 

[00:05:33] Michael : Que devrait rechercher un fondateur d’entreprise en démarrage lorsqu’il souhaite combler des lacunes dans ses connaissances? 

[00:05:39] Damir : Eh bien, voici un bon exemple de biais de confirmation. Je suis ingénieur de formation. J’ai un esprit plutôt technique et je dirais tout de même que j’hésiterais à fonder une entreprise sans pouvoir compter sur au moins une personne qui possède une solide expérience de la mise en marché et des ventes. Idéalement, il s’agirait du chef de la direction. Vous savez, certains fondateurs et chefs de la direction qui ont des antécédents techniques ont manifestement accompli des choses incroyables, mais je crois que si vous voulez maximiser vos chances de réussite, et je mentionne ceci de façon égoïste, en tant qu’entrepreneur, vous exploitez votre entreprise par et pour vous-même. Je crois donc que même si vos investisseurs ont un portefeuille de sociétés et qu’ils ont besoin de sociétés qui obtiennent des victoires éclatantes, votre entreprise doit aussi compter pour quelque chose. Je crois que la meilleure compétence que j’ai trouvée, la plus précieuse que j’ai apportée, parce que vous apprenez des choses sur le terrain, la compétence la plus précieuse a été de savoir comment vendre. Certains appellent ça la « mise en récit ». Au bout du compte, vous vendez à des investisseurs, vous vendez à des candidats à l’embauche, vous vendez évidemment à des clients potentiels et des clients, vous vous vendez parfois vous-même. Je dirais que c’est la première chose. La logique suit de très près. Il faut simplement s’assurer de bien analyser les éléments et de faire les bons choix en fonction des bonnes données. 

[00:06:54] Michael : Vous semblez dire que vous avez besoin de généralistes compétents, mais que vous avez aussi besoin de super spécialistes qui possèdent une expertise dans des domaines particuliers. Quel est l’élément déclencheur qui vous a fait passer de l’embauche de généralistes à l’embauche de spécialistes? 

[00:07:08] Damir : L’élément déclencheur, pour nous, a été d’atteindre une envergure suffisante pour que nous en ayons les moyens et que nous puissions tirer parti de ces spécialistes. Quand je parle d’avoir les moyens, ce n’est pas tellement une question d’argent, c’est surtout que lorsque vous embauchez un spécialiste, celui-ci exerce une tâche très précise. Vous savez, au tout début, vous ne pouvez pas vous permettre d’embaucher 30 personnes très spécialisées, n’est-ce pas? Vous devez embaucher deux, trois, quatre ou cinq généralistes. À un certain moment, l’éventail de compétences dont vous avez besoin dans l’ensemble de l’entreprise cesse de croître à un rythme aussi rapide que celui de la croissance de votre entreprise. À ce moment-là, vous pouvez approfondir chaque élément de l’ensemble de compétences. Pour nous, c’est ce qui s’est passé au cours des deux dernières années. Au moment d’émettre nos actions de série B et de série C, nous avons été en mesure de dire : « Bon, je crois que nous pouvons faire appel à un spécialiste de ce domaine fonctionnel particulier pour la personne qui dirige le soutien à la clientèle, et qui est un professionnel ou un expert de ce domaine. Nous n’avons qu’un autre problème de soutien à la clientèle à résoudre et une autre équipe de soutien à la clientèle à former. » Dès le départ, vous avez besoin d’une personne qui connaît bien votre produit, mais qui excelle aussi auprès des clients, n’est-ce pas? Je crois que c’est un excellent exemple du moment où la spécialisation peut commencer à compter, soit une fois que vous avez suffisamment d’envergure pour vous doter de personnes qui offrent du soutien et de gens à un autre échelon à qui l’on peut transmettre les problèmes. Même s’il s’agit de la même personne, vous avez besoin d’un généraliste. 

[00:08:35] Michael : En ce qui concerne votre entreprise, vous analysez les grandes sociétés ouvertes. Toutefois, toutes les entreprises en démarrage veulent en arriver à ce point précis, qu’elles disposent d’une stratégie de sortie pour vendre l’entreprise avant ce moment ou non, elles veulent toutes, à un certain moment, être la prochaine entreprise bien en vue. Sur quelles mesures devraient-elles se concentrer pour s’assurer d’atteindre le sommet dans vos résultats d’analyse? 

[00:09:00] Damir : Oui. Ce n’est pas sorcier, mais je crois que si vous vous en tenez à ces mesures... Vous savez, elles diffèrent d’une entreprise à l’autre. Dans le cas d’une entreprise de logiciels-service, il faut évidemment tenir compte des données économiques unitaires quant à la façon d’acquérir un client et de le fidéliser, et de son profil de marge. Je crois qu’en assurant de la croissance de ces trois mesures, vous finirez par avoir une excellente entreprise. Toutefois, il est essentiel de déterminer les mesures qui peuvent vous permettre de repérer les versions prospères et avancées de votre entreprise, dans la mesure du possible. Je crois que beaucoup d’entrepreneurs parlent de création de catégories, et ils se disent qu’ils sont la seule entreprise à faire ce qu’ils font et qu’ils n’ont pas de concurrents. Bien sûr... Mais si vous regardez plus attentivement et que vous trouvez une société ouverte qui croît un peu plus lentement que la vôtre ou beaucoup plus lentement que la vôtre et qui existe peut-être depuis 30 ou 40 ans, et qu’elle fait les choses différemment, elle est aux prises avec le même type de problèmes et fait le même genre de choses avec le même type d’approche pour les solutions. Trouvez ces mesures. Déterminez ce dont parlent les investisseurs les plus intelligents, ceux qui achètent et ceux qui vendent, et ce à quoi ils réfléchissent lorsqu’il est question de la réussite ou de l’échec de cette entreprise, puis tentez de comprendre si certains de ces éléments s’appliquent à la vôtre. En général, je crois que vous devez vous concentrer sur une, deux ou trois mesures qui comptent pour votre entreprise plutôt que seulement sur les revenus ou les flux de trésorerie, et il arrive très souvent que ce soient là les choses que vous pouvez gérer et essayer d’améliorer. 

[00:10:24] Michael : Vous m’avez dit un jour que les fondateurs et les leaders d’entreprises en démarrage ont généralement tendance à laisser le récit et les beaux discours prendre le pas sur les faits liés à l’entreprise, et qu’il s’agit toujours d’une grave erreur. 

[00:10:35]Damir : Je ne suis pas certain qu’il s’agisse toujours d’une grave erreur, non? Oui, certaines des personnes les plus fortunées au monde sont des chefs de la direction de sociétés ouvertes qui ont devancé les faits dans leur récit. C’est vrai. Par contre, je dirais que c’est ce qui se rapproche le plus d’une conviction et d’une philosophie personnelles en matière d’entrepreneuriat pour moi et je crois que cela nous prive d’une partie de notre artillerie trop tôt. Votre récit ne sera pas aussi percutant le premier jour, votre couverture médiatique ne sera pas aussi importante au cours de la première année ou des deux premières années de l’entreprise, ce qui, bien sûr, faciliterait le recrutement. Lorsque vous faites des promesses que vos données actuelles ne prouvent pas ou ne soutiennent pas entièrement, vous vendez une vision et c’est une grande partie du travail du chef de la direction, mais je crois que vous vous endettez un peu chaque fois que vous le faites. Cela peut consister simplement à surestimer vos revenus, n’est-ce pas? Si quelqu’un vous demande quel est votre revenu annualisé et que vous dites « X » et, que dans les faits, il atteint 80 % de « X », cela signifie simplement que lorsque votre entreprise connaît une croissance de 25 %, vous n’avez pas de nouvelle à annoncer, n’est-ce pas? Vous avez simplement hypothéqué cette nouvelle parce que vous aviez besoin de l’annoncer aujourd’hui et non dans cinq mois. J’adopte souvent ce genre de point de vue, ce qui m’a amené à dire : Vous savez quoi? Je crois que si vous pouvez simplement faire votre travail et trouver les premiers clients, vous n’avez pas besoin de mener une vaste campagne de marketing pour trouver vos dix premiers clients, vous n’avez pas besoin d’une énorme couverture médiatique pour trouver vos cinq premiers employés hors pair. Il s’agit essentiellement d’un combat corps à corps. Soyez patient, prouvez que votre entreprise a une certaine valeur et laissez la roue d’inertie commencer à tourner. Il n’est pas nécessaire que les choses se produisent rapidement. Ensuite, commencez à parler de ce qui se passe réellement. Dès que vous prenez les devants à cet égard, vous pouvez garder le cap, puis vous parlez des faits et vous dépassez les attentes chaque fois que quelqu’un vous parle. 

[00:12:26] Michael : Parlez-moi de ce qui se passe réellement en ce moment. Lorsque vous examinez l’ensemble des documents réglementaires dont vous vous servez pour établir vos modèles financiers de base, qu’est-ce que cela nous dit sur les répercussions de la COVID-19 au moment où, espérons-le, nous sortons de la pandémie? 

[00:12:42] Damir : Vous savez, et ce n’est pas entièrement intéressé, mais une partie de ce qui permet à Canalyst de se distinguer en tant que produit pour nos clients, c’est que nous ne nous contentons pas de remplir des modèles de données pour chaque société. Un transporteur aérien est un transporteur aérien et une entreprise de logiciels-service est une entreprise de logiciels-service, et chaque entreprise a ses propres mesures qui comptent pour elle, comme je l’ai dit plus tôt. Je crois que vous ne voyez que des caractéristiques propres à un secteur et même à un sous-secteur. Vous voyez donc que les transporteurs aériens ont connu une remontée, puis il y a eu une débâcle pétrolière, et c’est évidemment un défi. Je crois que certains secteurs dotés de bases de comparaison très désavantageuses ont sacrifié leur stratégie de valorisation et leur taux de croissance, ce qui, dans certains cas, était attribuable à un retard dans la demande ou simplement à la COVID-19, et il est possible qu’il ne s’agisse pas d’un changement structurel à long terme pour ce secteur. D’autres entreprises n’ont pas été touchées par la COVID-19. Je crois qu’elles sont en quelque sorte passées inaperçues. Ce sont celles qui fonctionnent relativement bien, qui sont peu emballantes, qui ne font pas les manchettes et elles continuent de faire de l’argent et de croître. Enfin, il y a manifestement eu une énorme rotation sectorielle, une foule de choses qui, selon la plupart des gens, découlent des mesures de relance monétaire plutôt que directement du virus, n’est-ce pas? Une foule de facteurs entrent donc en jeu. Encore une fois, pour parler de façon entièrement intéressée, ce que vous devez faire, c’est être en mesure de jeter rapidement un coup d’œil à des choses que vous n’avez pas examinées depuis 18 mois et de dire : « D’accord, cet élément semble être complètement perturbé en raison d’un événement macroéconomique. Comment puis-je m’y adapter rapidement? » Encore une fois, il s’agit d’effectuer une analyse propre au secteur et à l’entreprise plutôt que de s’attarder à l’évolution des revenus, car je ne crois pas que cela donnera une vue d’ensemble. 

[00:14:32] Michael : La COVID-19 a nui aux entreprises au début, mais après avoir composé avec cette période sans précédent pendant plus de deux ans, les entreprises en démarrage et les grandes entreprises ont accéléré leurs plans de croissance, et cela porte ses fruits. Il y a eu d’énormes gagnants et d’énormes défis. Qu’est-ce qu’il faut faire aujourd’hui pour atteindre le sommet dans un rapport de Canalyst? 

[00:14:54] Damir : C’est amusant, car lorsqu’on examine l’ensemble des entreprises, je crois qu’un certain nombre d’entre elles s’inscrivent dans cette catégorie. À petite échelle, je parlerai d’une entreprise que je connais très bien, soit Canalyst. Comme nous l’avons mentionné en mars 2020, alors que le monde se fermait et que tout semblait être très volatil, nous en avons parlé au sein de la direction et nous nous sommes dit : « Écoutez, l’argent continuera d’être géré. Nous servons des gestionnaires d’actifs. Il y aura une caisse de retraite en 2021 et elle va embaucher des gestionnaires de portefeuille et des analystes, et ces gens vont devoir tenter de choisir les actions dont la valeur augmentera. » Et nous avons dû nous adapter considérablement, n’est-ce pas? Tous nos employés travaillaient au bureau, dans un milieu comportant beaucoup de matériel informatique et plusieurs écrans. Vous savez, nous n’aurions jamais cru que nos employés travailleraient à distance et pourtant, aujourd’hui encore, 200 d’entre eux travaillent principalement à domicile. Toutefois, la trajectoire de l’entreprise, même du point de vue des mesures et des éléments liés au public, a été peu touchée du point de vue de la proposition de valeur pour les clients. Je crois que tout le monde a été touché dans la façon d’offrir des produits et des services. Les entreprises qui n’étaient manifestement pas aussi insensibles à la pandémie œuvraient dans des domaines comme la livraison physique, n’est-ce pas? Le commerce électronique, par exemple, a simplement dû continuer de faire ce qu’il faisait déjà, mais si l’on prend l’exemple d’un fournisseur de services infonuagiques, il y a peut-être eu une légère augmentation de la demande. Toutefois, au bout du compte, il a simplement continué à faire ce qu’il faisait déjà. 

[00:16:27] Michael : Vos produits étaient destinés initialement aux gestionnaires d’actions de sociétés ouvertes, mais vous avez maintenant plus de 400 clients. Comment en êtes-vous parvenu à cette croissance? 

[00:16:35] Damir : Nous sommes reconnus pour avoir dit à notre équipe de vente et de marketing que notre travail consiste à trouver le prochain client. Notre stratégie n’est pas axée sur des canaux à volume élevé. Nous offrons en quelque sorte un produit haut de gamme qui, dans une certaine mesure, occupe un créneau. C’est un gros créneau. Nous savons qui sont nos clients potentiels. Il s’agit d’environ 100 000 personnes dans le monde auxquelles nous devrions parler et qui devraient utiliser notre produit tel qu’il est aujourd’hui. Elles œuvrent auprès de 8 000 ou 9 000 sociétés. Près de 500 de ces sociétés sont, pour la plupart, des clients extraordinairement satisfaits. Nous travaillons sur les quelques clients qui ne le sont pas, alors mon entrevue est peut-être ennuyeuse parce que ce n’est pas une question de magie. Ce n’est pas une question de magie. Je crois que tout repose sur un marketing et une image de marque convenables, et sur le fait de s’assurer que les endroits où figure votre marque sont dignes de confiance et de grande qualité, et de ne pas faire de promesses excessives. Ensuite, vous faites votre travail, vous organisez des réunions, vous présentez vos produits aux gens, vous favorisez ce processus, vous vous assurez que vos clients sont extrêmement satisfaits et qu’ils parleront de vous à leur entourage. Vous savez, environ 40 % de nos nouvelles commandes proviennent d’une forme de bouche à oreille. Encore une fois, je crois que c’est l’une des choses que vous ne pouvez pas acheter. Vous ne pouvez pas dire, au troisième jour, par exemple : « Vous savez quoi? Nous devons commencer à obtenir une bonne partie de nos nouvelles commandes grâce au bouche-à-oreille. » Je crois qu’il faut simplement offrir un produit de très grande qualité et faire votre travail au quotidien. Comme je l’ai dit, de jour en jour et d’heure en heure, c’est un travail ennuyeux, n’est-ce pas? C’est un travail emballant sur une longue période et chaque moment est plutôt ennuyeux. C’est exactement la façon dont j’espère que ça se déroulera à tout jamais. 

[00:18:21] Michael : Eh bien, j’ai l’impression que vous venez de répondre à ma prochaine question, qui porte sur le fait que vous avez doublé vos revenus au cours de chacune des deux dernières années. Alors, qu’est-ce que vous faites pour poursuivre sur cette lancée? Comment pouvez-nous réitérer un tel rendement? 

[00:18:33] Damir : Oui, vous ne devinerez jamais. Nous allons doubler nos revenus. Nous avons presque doublé nos revenus au cours des dernières années. Plus tôt, notre pourcentage de croissance était encore plus élevé, mais ça n’avait pas d’importance, car la base était très petite. Parfois, on parle de 120 %. Parfois, c’est 90 %. La cible est de 100 %. Cela exige beaucoup de travail. Vous devez bâtir l’infrastructure nécessaire pour soutenir au moins deux fois plus de clients, une équipe beaucoup plus nombreuse que celle de l’an dernier, ce genre de choses. Je crois que ce que nous examinons, en fait, ce sont nos contraintes, peut-être pas l’an prochain, mais l’année suivante, nous discutons à savoir si nous pouvons atteindre une croissance de 200 % cette année-là. Pouvons-nous faire croître nos revenus de 180 %? Nous espérons que la réponse est « oui » et que nous pourrons commencer à planifier en conséquence et à accélérer encore plus la croissance, parce que nous croyons que nous sommes dans une position unique. Notre modèle est assez efficace et notre entreprise nous procure un effet de levier important. Toutefois, même si la réponse est « non », je crois que le fait de penser à 200 % a rendu l’atteinte d’un objectif de 110 % ou de 120 % beaucoup plus réalisable, et la tâche semble être plus facile. Nous nous ancrons aussi à l’interne en ne nous demandant pas comment nous atteindrons une croissance 100 % l’an prochain, mais plutôt en nous demandant pourquoi nous parlerions de seulement 100 %. Je crois que si vous trouvez un équilibre entre ceci et, bien sûr, le fait d’être réaliste, et que vous vous ancrez dans les faits liés à votre entreprise aujourd’hui, je crois que c’est un état d’esprit puissant. 

[00:20:02] Michael : Que réserve l’avenir à Canalyst? La société a doublé ses revenus au cours de chacune des deux dernières années. Elle a récemment mobilisé 70 millions de dollars américains pour le financement d’actions de série C, ce qui porte le total à plus de 100 millions de dollars, et elle compte doubler le nombre d’employés à Vancouver et à New York. Les produits de Canalyst étaient destinés initialement aux gestionnaires d’actions de sociétés ouvertes, mais la société compte maintenant plus de 400 clients. J’ai donc demandé à M. Hot comment il était parvenu à cette croissance et ce qu’il ferait pour poursuivre sur la même lancée. 

[00:20:33] Damir : Nous donnons l’impression d’être relativement intelligents, car nous avons mobilisé une grosse somme à ce moment-là. En réalité, nous alimentons l’entreprise, au moyen d’un capital qui est justifié pour maximiser notre trajectoire et la création de valeur. Je sais que ça ressemble à un cliché, mais c’est vrai. C’est nous qui décidons dans une large mesure du moment et de la pertinence de faire appel au marché, si vous pouvez vous permettre de ne pas avoir à le faire. Ensuite, c’est le marché qui fixe le prix. Nous examinons nos mesures, comme je l’ai dit plus tôt dans une autre réponse, nous examinons les données économiques unitaires pour déterminer ce qu’il faut pour acquérir un client, à quel point nos clients sont satisfaits, dans quelle mesure ils nous sont fidèles et s’ils parlent de nous à leurs amis. Tant que ces choses se produisent et que nous croyons que nos activités de R-D élargissent nos capacités, nous créons des choses qui tirent parti du caractère unique de Canalyst, soit notre ensemble de données fondamentales et le fait qu’il est très détaillé et bien structuré. Tant que nous savons que nous avons des choses à bâtir au cours des cinq prochaines années, et si les mesures semblent réellement excellentes et que nous croyons que c’est le bon moment de faire appel au marché pour accélérer les choses et que les compétences seront disponibles une fois que nous aurons obtenu ce capital, alors nous continuerons d’investir et de déployer ce capital jusqu’à ce que les mesures changent. Jusqu’à maintenant, j’estime que nous avons été très privilégiés, et nous sommes très reconnaissants et fiers que les mesures n’aient pas changé, même si nous avons été de plus en plus exigeants. Ainsi, un moment surviendra où nous allons constater que le montant marginal en R-D ne fait pas augmenter la croissance ou la valeur moyenne pour nos clients. À ce moment-là, nous allons commencer à nous demander à quoi ressemble le résultat net. 

[00:22:20] Michael : L’Office d’investissement du régime de pensions du Canada, entre-temps, a non seulement participé au financement des actions de la série C, mais j’ai cru comprendre qu’il s’agit également d’un client. Il doit être très agréable de faire affaire avec un client qui est si satisfait de votre travail qu’il vous ouvre son portefeuille parce qu’il souhaite participer à vos activités. 

[00:22:34] Damir : C’est incroyable. Oui, on dit à la blague qu’il existe deux façons d’injecter de l’argent dans l’entreprise, que pour l’une d’entre elles, il n’est pas nécessaire d’émettre des actions et que c’est la meilleure. Nous aimons les revenus qui proviennent des clients. De toute évidence, le montant est habituellement plus petit, mais nous aimons les revenus récurrents que nous tirons de nos produits seulement plutôt que de nos actions. Toutefois, ce qui est très particulier, c’est que, si l’on inclut le Régime de pensions du Canada, cinq ou six de nos clients étaient d’abord et avant tout des clients, puis ils ont entamé cette conversation avec nous, ce qui est incroyable, et ils sont maintenant des actionnaires importants. Cela signifie qu’ils appréciaient ce que nous offrions après deux, trois ou quatre ans d’existence, mais qu’ils étaient suffisamment mobilisés et aimaient la vision que nous avions de Canalyst plutôt que ce que l’entreprise était il y a deux ou trois ans. Je crois que c’est ce qui est le plus emballant. L’autre chose, c’est que, surtout dans le cas du Régime de pensions du Canada, il s’agit d’un partenaire incroyable en tant que client. L’équipe a été parmi les premières à adopter pratiquement toutes les nouvelles choses que nous avons créées et, souvent, elle les a adoptées, nous a donné beaucoup de commentaires et a cessé de les utiliser. Parfois, cela nous a aidés à en arriver à quelque chose de vraiment significatif. Nous cherchons donc ce genre de relations approfondies, puis nous cherchons à déterminer dans quelle mesure la création de liens économiques supplémentaires au moyen de l’investissement en capital change le partenariat et les comportements des deux côtés pour le mieux.  Ainsi, plutôt que de nous contenter de recueillir des chèques et d’accumuler des logos, nous nous concentrons sur la façon dont cela pourrait faire croître l’entreprise au cours des cinq prochaines années. Le RPC en est un excellent exemple. 

[00:24:15] Michael : C’était fascinant. Merci beaucoup de votre temps et de vos commentaires. 

[00:24:19] Damir : Ce fut un plaisir. Merci. C’était formidable. 

[00:24:24] Michael : Damir Hot est le chef de la direction et cofondateur de Canalyst. Il s’avère que le secret de la réussite dans le contexte de la COVID-19 est de continuer de faire la même chose. Concentrez-vous sur les irritants de vos clients, puis offrez-leur des solutions à leurs problèmes. Comme l’a dit M. Hot, les difficultés surgissent des menus détails, et les fondateurs et leaders d’entreprises en démarrage ne devraient pas laisser leur récit et leurs beaux discours prendre le pas sur les faits. Je m’appelle Michael Hainsworth et je vous remercie de votre attention.