Balados de Services financiers Innovation CIBC

 Le modèle d’affaires n’a pas changé. Je vais vous l’expliquer. Ensuite, je vous présenterai brièvement ce que nous avons dû faire. Pour ce qui est du modèle d’affaires, nous avions déjà créé une entreprise qui n’avait pas besoin d’augmenter son effectif pour servir un plus grand nombre d’étudiants. En évaluant la situation de gestion des dépenses en 2019, nous avons commencé à remarquer chez Uber, Lyft, We Work et d’autres sociétés du secteur des technologies de l’éducation que les sociétés à forte croissance qui n’avaient pas établi un chemin clair vers la rentabilité éprouvaient des difficultés. En 2019, nous avons commencé à réduire considérablement les coûts fixes de l’entreprise. Cela nous a beaucoup aidés. Lorsque la plupart des coûts sont variables, l’entreprise est protégée, car peu importe si la marée monte ou descend, il est possible d’ajuster les dépenses en conséquence. L’entreprise était donc protégée, même si ça ne semble pas être une vraie stratégie. En 2017, nous avons lancé un projet en collaboration avec l’Université du Massachusetts à Amherst, où nous avons créé un produit très sophistiqué appelé Shorelight Live. C’était une façon de desservir les étudiants lorsque le professeur était absent. Les étudiants étaient tous réunis, en personne, dans une salle de classe. Les professeurs se trouvaient dans un studio à l’autre bout du monde. Nous avons créé une nouvelle version de Shorelight Live pour desservir une tonne d’étudiants pendant la pandémie. Nous l’avons fait parce que, à ce moment, les étudiants ne pouvaient pas se présenter aux cours en personne, où ils seraient côte à côte. Nous leur avons donc expédié le matériel, afin qu’ils n’aient pas à utiliser leurs propres appareils. Nous avons créé une expérience en ligne plus riche que celle qu’ils obtiendraient habituellement. Même avec les excellentes technologies que nous avions déjà créées, nous avons constaté des abandons. Certains étudiants disaient que leur intérêt pour étudier aux États-Unis était étroitement lié à l’idée de vivre aux États-Unis. Ils décidaient donc de prendre une année sabbatique ou d’attendre. C’était une période difficile pour nous, et pour le secteur aérien. Heureusement, nous avions déjà minimisé les coûts fixes de l’entreprise. Bien sûr, nos revenus ont légèrement diminué, mais nous avons en fait amélioré nos marges de profit pendant cette période, de sorte que l’entreprise s’est avérée rentable. Maintenant, vous le savez, notre taux de croissance s’est toujours situé entre 35 à 40 %, mais nous envisageons de faire mieux cette année avec un taux qui oscillera autour de 45 %. Nous sommes une entreprise rentable et touchons un bon revenu de suivi grâce à notre marge de profit sur chaque nouvel étudiant. Nous sommes donc en très bonne position en ce moment. La pandémie de COVID-19 nous a posé un défi de taille. Encore une fois, si je devais expliquer à ma mère ce que Shorelight doit faire pour rester sur la bonne voie, je pourrais seulement souligner deux choses, car nous travaillons avec des universités remarquables. Les frontières et les universités doivent être ouvertes. À l’automne 2020, le pays était essentiellement fermé et les universités aussi. Pour le simplifier au maximum, c’est deux fois pire, et d’autant plus dommageable. Vous savez, les frontières et les universités étaient fermées, mais maintenant, tout reprend et la demande est très forte. En fait, on n’a jamais vu une telle demande à l’échelle mondiale. Et il ne s’agit pas seulement d’un rebondissement post-COVID. Plusieurs facteurs alimentent cette demande. C’est un moment remarquable pour Shorelight. 

 Vous semblez dire que vous avez créé une capacité en ligne à l’aide d’une technologie que vous pouvez encore utiliser après la pandémie de COVID-19. Donc, on ne parle plus seulement des jeunes qui veulent venir aux États-Unis, mais aussi de ceux qui ne quittent pas nécessairement leur pays d’origine. S’agit-il de la première année scolaire où vous observez une remontée qui est au-delà de la normale? 

  L’automne dernier, nous avons eu un nombre record d’étudiants. Cet automne, le taux de croissance est de plus de 50 % par rapport à l’automne dernier. Ce n’est pas rien. Nous constatons une hausse importante. Et vous avez raison. Nous sommes en mesure de tirer parti de la technologie dans un format hybride. C’est particulièrement utile pour les étudiants de cycle supérieur et les étudiants plus jeunes. De nos jours, les parents préfèrent parfois que leurs enfants plus jeunes commencent à étudier à la maison avant d’aller aux États-Unis. Ce n’est pas un problème pour nous, car nous avons la technologie nécessaire pour offrir ce service à l’étudiant. Nous voulons simplement nous assurer qu’il puisse obtenir l’éducation, l’expérience et le diplôme de son choix. Il lui appartient de suivre tous les cours en personne ou en ligne, ou de combiner les deux. Toutes ces options sont possibles. Pour nous, ça ne change rien. La seule chose qui nous importe, c’est que ça lui convient. 

 Dites-moi, d’où provient cette demande supplémentaire? Est-elle généralisée? Les étudiants proviennent-ils de l’Inde, de la Chine? 

 Nous observons actuellement une croissance de plus de 40 % à l’échelle mondiale, et nous divisons le monde en six régions. Il faut noter que la demande provenant de l’Inde était déjà très élevée. Au total, il s’agit à l’heure actuelle de la demande la plus importante en matière d’éducation aux États-Unis, surpassant celle de la Chine. 

  Qu’est-ce que cela signifie pour vous? 

 Voici ce que je peux en déduire. D’abord, cela confirme quelque chose que nous savons depuis longtemps : les États-Unis ont non seulement le meilleur système d’enseignement post-secondaire au monde, mais aussi le plus d’universités de grande qualité que n’importe où ailleurs. Compte tenu de la vaste population de l’Inde et du grand nombre d’étudiants qui ne peuvent être desservis par le système d’enseignement post-secondaire indien, il n’est pas surprenant que l’Inde figure parmi les marchés émergents. De plus, nous pensons que l’Inde sera un important moteur de croissance dans le secteur de l’enseignement post-secondaire aux États-Unis, et ce, pendant toute une génération. Nous avons observé un changement en Chine. Bien que nos données sur la Chine affichent un taux de croissance de plus de 40 %, le nombre total de visas chinois octroyés aux États-Unis a diminué. Nous observons une baisse de la demande provenant de Chine en raison de la relation entre les États-Unis et la Chine. Les étudiants chinois choisissent de rester en Chine ou d’aller dans des pays comme le Royaume-Uni; ils continuent avec Shorelight, car nous travaillons avec d’excellentes universités. Nous pouvons devancer le marché de sorte que, quand il ralentit, notre taux croissance peut grimper de 40 %. Cela dit, nous observons un autre type de demande. Les étudiants de cycle supérieur sont plus nombreux que ceux de premier cycle. Cela s’explique en partie par le fait qu’il y a plus d’étudiants âgés que jeunes, et par le niveau d’aisance des étudiants et des parents en cette période où, disons-le, les sources de préoccupation, comme la santé, sont nombreuses. Dans quelle mesure êtes-vous à l’aise que votre enfant aille étudier à l’autre bout du monde? Nous constatons que les parents des étudiants de cycle supérieur sont plus à l’aise. De plus, l’Inde compte un plus grand nombre d’étudiants de cycle supérieur que tout autre pays dans le monde. 

 La crise financière qu’a causé la crise économique survenue après la pandémie, caractérisée par la hausse des taux d’intérêt et la baisse de la valeur des sociétés technologiques, a durement touché la plupart des entreprises en phase de croissance. Les valeurs des entreprises, auparavant 100x, ont chuté à 5x. Par conséquent, il est difficile pour les entreprises de financer leur croissance après la pire crise financière depuis 2008. Au début de la pandémie, Shorelight était sur la bonne voie pour lancer un premier appel public à l’épargne. Toutefois, Dretler me dit que ce n’est pas possible pour le moment, et ça ne le sera probablement jamais. Puisqu’il a bâti l’entreprise pour lui permettre de prendre de l’expansion, il n’aura sans doute jamais besoin d’accéder aux marchés publics. 

 Ça fait un peu cliché. L’objectif est toujours de fonder une entreprise prospère. Dans notre cas, nous avons fondé l’entreprise il y maintenant neuf ans et demi, bientôt dix, et nous avons eu recours à des investisseurs externes. Maintenant, il y a deux façons de générer un rendement pour ces investisseurs. À un moment donné, on devra soit lancer un appel public à l’épargne, soit vendre l’entreprise, n’est-ce pas? Ce sont les deux seules options, car autrement, les investisseurs ne récupèrent jamais leur argent. Nous avons donc fait preuve d’une grande ouverture d’esprit quant aux façons de faire croître notre entreprise. Nous n’avons plus besoin de capitaux extérieurs. Nous générons des liquidités et nous sommes rentables. Cela dit, à quel moment certains des premiers investisseurs qui ont investi en 2013, 2014 et 2015 devraient-ils obtenir un rendement? Eh bien, ça peut être dans deux ans seulement, ou plus tôt. Nous avons fait preuve d’ouverture d’esprit quant au moment de générer ce rendement. Il y a eu une période il n’y a pas si longtemps, qui aurait été un choix un peu irrationnel, mais beaucoup d’entreprises s’inscrivaient en bourse dans un contexte qui semblait avantageux. Il était possible d’inscrire en bourse une entreprise qui présentait certaines caractéristiques et que cette dernière conserve son indépendance et génère des liquidités pour les actionnaires de longue date. Dans notre cas, nous faisons preuve de transparence à l’égard de toutes nos parties intéressées, et nous pensons toujours à elles. Il s’agit des étudiants, des universités, du personnel et des actionnaires. Nous devons nous occuper de chacune d’entre elles. Que ce soit par l’entremise d’un premier appel public à l’épargne ou d’une vente, ou d’une vente partielle, à un certain moment, nous devrons créer des occasions pour nos investisseurs qui sont là depuis 2013, 2014 et 2015. Cela dit, compte tenu du marché actuel, de notre solide position de trésorerie et de nos observations, nous sommes plutôt des acheteurs que des vendeurs. Nous cherchons des occasions d’acquisition et il y en a beaucoup. 

  Donc, disons qu’un auditeur se trouve dans une situation semblable à la vôtre, c’est-à-dire qu’il envisage de lancer un premier appel public à l’épargne, il doit savoir qu’il se trouve dans une situation privilégiée où il a d’autres options. Il pourrait décider de vendre et finir sa journée en concluant une affaire en or. Mais, quel type d’environnement est nécessaire pour même envisager de relancer un premier appel public à l’épargne, étant donné que les valeurs ont chuté de x100 à x5. 

 À l’heure actuelle, le contexte des premiers appels publics à l’épargne n’est pas du tout favorable, si bien qu’une entreprise comme la nôtre est plus susceptible de trouver un acheteur financier ou stratégique au bon moment que de lancer un premier appel public à l’épargne. Mais, il ne faut jamais dire jamais. 

  Cette option est tellement désavantageuse que vous ne devriez même pas l’envisager. 

 J’ai dit plus tôt que le contexte semblait avantageux, mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. Et, vous savez, une autre chose à noter au sujet de notre entreprise est que, sauf à l’automne 2020 où les frontières et les campus étaient fermés, nous avons obtenu de très bons résultats. C’était le cas pendant la période où Trump était au pouvoir, chose qui n’a pas du tout aidé notre entreprise. Nous avons enregistré un taux de croissance composé des revenus de 38 % entre 2016 et 2020, et nous savons qui était président à l’époque. Nous avons obtenu d’excellents résultats, vraiment. Malgré tout, les problèmes macroéconomiques ou politiques peuvent quand même assombrir les perspectives d’une société, même si celle-ci réussit. Par exemple, les entreprises cotées en bourse peuvent subir les répercussions de certaines situations, comme celle qui est produite en février dernier lorsque la Russie a envahi l’Ukraine. Notre entreprise croît à pas de géant. Mais si elle était cotée en bourse, notre action aurait peut-être chuté, et ça n’aurait rien à voir avec notre rendement. Vous savez, quand on parle de facteurs extérieurs comme ceux-là, nous ne voulons pas que nos étudiants, nos universités, nos employés et nos actionnaires soient victimes de circonstances qui échappent à notre contrôle. Il se peut donc tout simplement que les marchés publics ne soient pas ce qu’il y ait de mieux pour une société comme la nôtre, dans un avenir proche ou à tout autre moment. 

  Votre cote de chef de la direction Glassdoor est de 91 %. Que ressentez-vous en apprenant cela? 

  Vous savez, nous avons eu de la chance. Nous avons une excellente équipe. Vous savez, vous dirigez une entreprise, puis... Laissez-moi reformuler. J’ai occupé deux emplois depuis la Harvard Business School, hormis mon poste chez Sterling. J’ai dirigé deux sociétés, c’est tout. J’ai 53 ans et j’ai dirigé deux sociétés. La première pendant 13 ans. Ensuite, j’ai travaillé brièvement chez Sterling. Maintenant, j’approche mon dixième anniversaire. J’ai pris un café avec le doyen de la Harvard Business School quand j’étais encore étudiant. Je ne peux pas croire qu’il a pris ce temps avec moi, il m’a même acheté un bagel, je pense. Il m’a dit : « Votre travail est important, mais vos collègues le sont encore plus. » Pour les deux entreprises, Shorelight un peu plus qu’Eduventures, parce que j’ai été embauché par le chef de la direction, et dans le cas de Shorelight, j’étais le premier employé, mais dans les deux entreprises, j’ai eu la chance unique de créer une culture et d’attirer les talents. Nous avons des employés exceptionnels avec qui nous entretenons des relations solides, ce qui ne veut pas dire que nous sommes d’accord sur tout. Vous savez, je fais des erreurs tout le temps, mais je pense qu’on travaille bien ensemble. L’une des choses sur lesquelles j’insiste est que, en affaires, les employés devraient se sentir appréciés. Ils devraient aimer ce qu’ils font. Je pense vraiment qu’ils devraient avoir l’impression que leur travail a un sens et tout simplement, apprécier les méthodes de travail propres à leur emploi. Nous passons tous tellement de temps à travailler. La cote que je donnerais aux personnes avec qui je travaille serait supérieure à 91 %. Je suis reconnaissant de travailler avec des gens exceptionnels. Je pense que nous avons quelque chose qui fonctionne bien et peut-être que le fait d’avoir relevé certains défis ensemble nous a aidés. Nous avons traversé des périodes difficiles. Selon moi, quand vous savez que vous pouvez surmonter des obstacles ensemble, vous établissez des liens de confiance. 

  Shorelight a aussi dû s’instruire pour rester agile, concentrée et prête pour l’avenir maintenant que la pire crise sanitaire du siècle et la crise financière qui a suivi sont derrière nous. En démontrant la souplesse nécessaire pour s’adapter et adopter l’enseignement en ligne, en apprenant au plus fort de la tempête et en intégrant cet apprentissage au quotidien tout en misant sur l’avenir, Tom a réussi à ne pas perdre de vue ses objectifs. Il a réussi à faire de l’entreprise qu’il a fondée en une année de résidence un véritable chef de file dans le secteur de l’éducation. Je m’appelle Michael Hainsworth, et je vous remercie de votre attention.