Balados de Services financiers Innovation CIBC

Présentateur (00:04) :

Aujourd’hui, dans le balado de Services financiers Innovation CIBC.

Ganesh Padmanabhan (00:09) :

Il y a un bouton de réinitialisation, vous voyez? Pour de nombreuses personnes, on peut l’interpréter de tellement de différentes façons. C’est un bouton de réinitialisation pour l’humanité, pour le progrès, pour la société, pour la vie et pour les choses que nous tenons pour acquises. Mais fondamentalement, c’est une réinitialisation, voire une transformation, qui est en cours. Et la chose la plus authentique et la plus percutante que vous pouvez faire, c’est au minimum de reconnaître cela, de l’accepter, puis de vous asseoir avec vos parties prenantes, qu’il s’agisse de votre famille, de vos employés, de vos investisseurs, pour redéfinir ce que la réussite signifie réellement pour cette relation.

Présentateur (00:41) :

Voici Michael Hainsworth.

Michael Hainsworth (00:44) :

Ganesh Padmanabhan est un véritable entrepreneur. Il s’occupe d’entreprises du secteur de la santé, réalise la promesse de l’intelligence artificielle à Molecula, donne des conseils au Forbes Technology Council, est vice-président et chef de la croissance à CognitiveScale, et contribue à la réussite d’entreprises aussi variées que Procter & Gamble et Dell aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Asie-Pacifique. Mais il n’a jamais eu à faire face à une pandémie mondiale. Si son conseil est de renégocier la définition de la réussite, j’ai commencé par lui demander sur quelles réussites il s’appuyait aujourd’hui pour donner ces conseils.

Ganesh Padmanabhan (01:18) :

C’est une très bonne question. J’ai grandi en Inde, en particulier dans le sud de l’Inde, près de la côte. Cela a eu une incidence sur mon comportement, parce qu’à la plage, tout le monde est très détendu. Je suis ingénieur de formation. J’ai fait du génie mécanique au premier cycle. Mais très rapidement, pendant mes études, je me suis rendu compte que j’aimais la programmation, alors j’ai commencé à programmer et cela m’a aidé à payer mes dépenses, à gagner un peu d’argent pendant mes études, si vous voulez.

Ganesh Padmanabhan (01:47) :

En 2016, j’ai constaté une excellente occasion au sein du marché. La quantité de données générées franchissait le seuil humain pour l’analyse et la prise de décisions. Et nous savions que c’était le moment. Watson venait à maturité chez IBM, et je pouvais voir un marché où l’intelligence artificielle allait avoir une incidence énorme sur la façon dont les humains et les entreprises allaient prendre des décisions. Ma première entreprise a été fondée sur l’idée que si chaque décision devait être prise par des machines ou des algorithmes plutôt que par des humains, alors quelqu’un devrait l’expliquer. Parce que c’est une chose de regarder une photo et de dire : « C’est un chat, un chien ou un muffin. » Un scénario totalement différent de celui-ci : une intelligence artificielle prédit et rejette une demande de règlement pour soins médicaux, le patient décède et une poursuite de plusieurs millions de dollars est intentée. N’est-ce pas? C’est une tout autre histoire. Et donc, l’explication de l’algorithme et la compréhension de la façon dont les algorithmes prennent des décisions allaient être une énorme percée.

Ganesh Padmanabhan (02:42) :

L’objectif de ma première entreprise à ce moment-là, en 2016, était : « Hé, si chaque décision, et la plupart des décisions dans les entreprises, doivent être prises au moyen d’algorithmes, quelqu’un doit les expliquer, alors voici une explication en tant que service. » Ce qui permettait aux systèmes d’intelligence artificielle de vraiment comprendre ce qui se cache derrière le modèle qui prend les décisions. Eh bien, il se trouve que le premier gestionnaire de capital de risque avec qui j’ai discuté a été le premier directeur général d’IBM Watson, un homme brillant, et qu’il était le président-cadre de CognitiveScale, une autre entreprise en démarrage qui se trouvait à une étape ultérieure. À ce moment, elle avait obtenu un financement de série B. Et il m’a convaincu que ces idées, bien qu’elles soient excellentes, seront mises en œuvre dans au moins 5 à 10 ans, car la plupart des organisations sont encore en train de déterminer ce qu’est l’intelligence artificielle.

Ganesh Padmanabhan (03:27) :

J’ai donc fini par me joindre à cette entreprise pour diriger la plupart des fonctions commerciales, comme l’expansion des affaires et le marketing, et j’ai fini par passer les deux prochaines années et demie à travailler avec de grandes organisations tout en façonnant le produit nécessaire pour aider les organisations à mettre au point des systèmes d’intelligence artificielle à grande échelle pour prendre des décisions utiles. Et nous l’appelons l’intelligence augmentée parce que nous croyions fondamentalement qu’il s’agissait d’augmenter la présence de l’être humain dans le processus pour prendre de meilleures décisions au moyen de données, n’est-ce pas? Et puis, j’ai quitté CognitiveScale l’an dernier après quelques années de très bonne croissance. J’ai commencé à observer une autre tendance dans le marché. La plupart des entreprises commençaient leur parcours d’intelligence artificielle, mais il était très difficile de le faire à grande échelle. Il y avait de nombreux problèmes liés à la mise à l’échelle, mais l’un des éléments fondamentaux était les données. Il s’agissait de données stockées dans plusieurs systèmes, emplacements et formats, et il était difficile pour les organisations de réunir tout cela. Cela prenait trop de temps et coûtait trop cher. Au bout du compte, les projets et les systèmes d’intelligence artificielle ont souffert parce qu’ils n’arrivaient pas à mettre de l’ordre dans les données.

Ganesh Padmanabhan (04:33) :

J’ai donc aidé à cofonder une entreprise appelée Molecula l’an dernier, qui s’attaque à ce problème de savoir comment débloquer l’accès aux données à l’échelle de l’entreprise. Ça a été mon parcours. Puis, dans le processus, j’ai fait plusieurs choses. J’étais un entrepreneur en résidence à Capital Factory, un accélérateur d’entreprises en démarrage. J’ai acquis de l’expérience en travaillant avec un grand nombre d’entreprises en démarrage et d’entrepreneurs pour vraiment mettre à l’essai leurs idées initiales, puis les mettre sur le marché en tant qu’offre initiale. D’une manière étrange, ça a bouclé la boucle. Aujourd’hui, je siège au conseil d’administration de Credo.AI. L’entreprise provenant du fonds d’intelligence artificielle a été cofondée par Andrew Ng, un grand nom de l’intelligence artificielle et [inaudible 00:00:05:20], la fondatrice, une amie à moi. Et ce qu’ils font, c’est qu’ils apportent en fait tout le service de capacité d’audit pour les systèmes d’intelligence artificielle, et c’est là aussi que j’ai commencé mon parcours au sein de ce secteur. On porte tellement de chapeaux différents, principalement dans la vente de produits, la mise en marché, la collaboration et le démarrage de plusieurs entreprises dans tout ce processus aussi.

Michael Hainsworth (05:40) :

Vous soulignez qu’il y a trois principaux thèmes qui sont au cœur des préoccupations des entreprises à l’heure actuelle en ce qui a trait à la COVID-19.

Ganesh Padmanabhan (05:47) :

D’après mon expérience, les entreprises d’aujourd’hui affrontent donc trois grands thèmes avec la COVID-19 et la pandémie actuelle. Le premier est la continuité de l’exploitation, le deuxième est la main-d’œuvre à distance et le troisième est la façon de repenser ou de concevoir la prochaine normalité.

Michael Hainsworth (06:06) :

Avec le milieu des affaires, nous sommes aux prises avec des problèmes de perturbation, mais aussi avec une accélération de la transformation numérique.

Ganesh Padmanabhan (06:12) :

Certainement. Le terme « continuité de l’exploitation » est très complexe, n’est-ce pas? Il y a donc plusieurs aspects à ce terme. Si vous êtes une organisation qui fait déjà affaire avec des clients et que vos clients interagissent avec vous, disons, au moyen de modèles non numériques, ou même de modèles, de cadres et d’autres éléments numériques, comment poursuivez-vous cette relation avec le client? C’est une chose à laquelle il faut penser, n’est-ce pas? Si vous êtes dans le secteur de la technologie, si vous êtes déjà dans un parcours numérique, comment faites-vous pour prendre de l’expansion et accélérer le processus? Parce qu’il s’agit d’une occasion inouïe d’accélérer réellement votre avantage concurrentiel grâce à la technologie, si c’est ainsi que cet avantage a vu le jour, n’est-ce pas?

Ganesh Padmanabhan (06:55) :

Amazon a embauché 175 000 personnes depuis mars. Si vous êtes dans une entreprise à moyenne capitalisation, à faible capitalisation ou en démarrage, la continuité de l’exploitation est très différente. Comment renforcez-vous la résilience? Comment conservez-vous le flux de trésorerie? Comment accordez-vous la priorité à votre survie et comment faites-vous pour vous démarquer après la crise? Mais l’idée générale est que le comportement des clients et des êtres humains a fondamentalement changé. Les rencontres en personne pour les ventes ont chuté. La plupart du temps, les gens effectuent plusieurs tâches en même temps, car ils sont constamment devant un écran. Comment votre entreprise change-t-elle pour s’adapter à tout cela?

Ganesh Padmanabhan (7:33) :

Je vais vous donner un exemple d’une de mes entreprises en démarrage. C’est une entreprise d’appareils médicaux. Elle a changé la façon dont elle interagit avec les chirurgiens pour les aider à mieux faire leur travail. Les interventions non urgentes durant cette période ont diminué et ces chirurgiens se retrouvent maintenant devant leurs clients et leurs ordinateurs, en fait, au lieu de passer du temps dans les hôpitaux et les systèmes en interaction directe avec les patients. Cela a ouvert un canal fondamentalement différent et une ligne de communication ouverte avec lesquels ils peuvent avoir une conversation directe. Auparavant, les patients devaient se rendre dans les hôpitaux, les systèmes et les équipes, avant même de rencontrer le chirurgien. Cela leur a ouvert un canal d’interaction et leur a montré qu’ils sont déterminés à recueillir plus de commentaires et à peaufiner leur produit.

Ganesh Padmanabhan (8 h 16) :

Il est donc essentiel d’être flexible au moment d’établir les priorités pour toute cette notion de continuité de l’exploitation. La continuité de l’exploitation signifie donc différentes choses, beaucoup de personnes, beaucoup d’organisations différentes. Mais en général, il s’agit de tout. La vie autour de vous et celle autour de votre entreprise changent. Les interactions changent. Comment pouvez-vous suivre le rythme? J’ai travaillé dans le domaine des systèmes d’entreprise, des centres de données, etc. Beaucoup de nos anciens clients qui avaient des centres de données, parce qu’ils ne voulaient pas passer au nuage et qu’ils voulaient héberger leurs données sur place, ne peuvent pas demander à quelqu’un d’aller dans un centre de données ou doivent planifier la transition en conséquence. Voilà donc la continuité de l’exploitation pour eux. Autrement dit, comment faire pour que mes applications continuent de fonctionner? Il y a tellement de causes différentes à cela.

Michael Hainsworth (08:59) :

Vous avez mentionné la conservation des fonds. Comment savez-vous quand il est temps d’ouvrir le portefeuille et quand il est temps de le fermer? Parce que nous connaissons tous la maxime : « Il faut de l’argent pour faire de l’argent. » Ne devrions-nous pas jeter de l’argent sur le problème de la COVID-19 pour assurer la continuité de l’exploitation?

Ganesh Padmanabhan (9 h 17) :

Eh bien, ça dépend de qui vous êtes et de votre solde de caisse, n’est-ce pas? Si vous êtes une grande entreprise de technologie bien établie qui a beaucoup d’argent, c’est une occasion en or d’obtenir un aperçu de la façon dont le monde va évoluer et changer.

Michael Hainsworth (09:36) :

Mais la plupart d’entre nous dans la communauté des entreprises en démarrage ne vivent pas dans ce monde.

Ganesh Padmanabhan (9 h 38) :

Pas encore, n’est-ce pas? Dans la communauté des entreprises en démarrage, c’est l’inverse, n’est-ce pas? Si vous avez une vue d’ensemble, et que lors de l’accélération, vous constatez que ce que vous produisez devient plus utile dans ce contexte particulier, alors absolument, c’est le moment de redoubler d’efforts. N’est-ce pas? Vous pouvez y penser si vous êtes dans le commerce électronique, si vous êtes en collaboration, si vous êtes dans un environnement de communication, et même si vous êtes dans le domaine des données et de l’analyse, qui devient important. Et si vous créez des produits qui améliorent la continuité de l’exploitation pour les organisations, c’est le moment de redoubler d’efforts.

Ganesh Padmanabhan (10:13) :

Et la notion de conservation du flux de trésorerie vient du fait que la plupart des entreprises en démarrage ne connaissent pas un succès instantané. C’est un marathon, pas un sprint, n’est-ce pas? Alors, l’un des éléments fondamentaux de la société dans laquelle vous vivez [inaudible 00:10:29] maintenant, il est important de se demander, à long terme, comment conserver et être résilient à long terme. C’était mon commentaire sur la conservation du flux de trésorerie. Gardez cela à l’esprit, mais si c’est le moment pour vous d’accélérer vos activités, ne perdez pas cette occasion, car nous serons trop habitués à travailler selon cette nouvelle norme, alors ce ne sera plus une urgence.

Michael Hainsworth (10:51) :

Est-ce la nouvelle norme? Le comportement des clients a-t-il vraiment changé fondamentalement pour toujours?

Ganesh Padmanabhan (10:58) :

Voilà une très bonne question. Est-ce une nouvelle norme? Eh bien, ce que nous voyons aujourd’hui... est-ce la nouvelle normalité? Je ne sais pas. Je ne crois pas. Je pense que c’est assurément un aperçu de ce qui nous attend. Une foule de gens ont fait carrière en prédisant ce que sera ce monde. Comment peut-on se préparer à un monde qui change les choses telles que nous les connaissons? Pour répondre à votre question, est-ce que cela nous a tous fondamentalement changés? Absolument. La crise de la COVID-19 et les six derniers mois nous ont appris plusieurs choses. Personnellement, je vois les choses ainsi. La dominance de l’évolution humaine a ses coûts. Nous avions tenu la vie sur Terre pour acquise, et cela mène toute une série de choses et de virus. Nous devons prêter attention aux pandémies. 

Ganesh Padmanabhan (11 h 50) :

Deuxièmement, nous ne savons pas comment faire face à la pandémie. Il y a tellement de leçons à apprendre en tant que citoyen. Nous prenons notre liberté pour acquise, ce genre de choses. La pandémie a également mis en lumière la fragilité de la société humaine, les troubles raciaux, le mandat de masse confondu à tort avec la remise en cause de la liberté, les divisions socio-économiques et ce genre de choses. Tout cela façonne vraiment, en fin de compte, notre façon de vivre aujourd’hui, n’est-ce pas? J’ai deux jeunes enfants, qui ont six et deux ans. Ils étaient ici il y a quelques instants, juste avant le début de l’appel. J’ai dit : « Papa doit répondre à cet appel et avoir cette conversation. » Mais avant cela, en fait, je réfléchissais à certains sujets et j’écrivais dans quelques courriels et suivis. La vie a été interrompue.

Ganesh Padmanabhan (12:35) :

Je peux mener plusieurs tâches de front, mais la plupart des humains n’en sont pas capables. Vous vous coupez le cerveau pour faire plusieurs choses. Mais imaginez pour le consommateur. Quel est l’effet sur la capacité d’attention alors qu’elle est déjà insuffisante avec tout ce qui est numérique et l’explosion des données, etc.? Cela change la façon dont les humains interagissent. La COVID-19 nous a appris à remettre la vie ou la famille au centre de la société. Quelle est l’importance du travail? En quoi consiste l’équilibre entre le travail et la vie personnelle dans ce nouveau monde? Tout cela a une incidence en aval ou en amont sur le comportement des consommateurs. Combien de temps consacrez-vous à la recherche sur un produit en particulier? Faites-vous confiance aux nouvelles ou non? Sortez-vous et parlez-vous à plusieurs amis de certaines choses? Participez-vous à des rencontres sociales? . Comment travaillez-vous dans cet environnement? Il y a tellement de choses différentes qui arrivent et qui ont fondamentalement changé,

Michael Hainsworth (13:38) :

Ce qui nous amène à cette évolution de la main-d’œuvre à distance. Dans une entreprise en démarrage, comment pouvons-nous nous assurer d’être prêts, dans le cadre de nos activités, afin de profiter de cette nouvelle façon d’interagir non seulement avec nos clients, mais aussi entre nous?

Ganesh Padmanabhan (13:57) :

Voilà une très bonne question. Je pense que c’est un sujet brûlant, tout le monde en parle. Il y a beaucoup de données. Je crois fermement aux principes de base et à beaucoup de ces choses. Fondamentalement, si vous êtes une entreprise en démarrage et que vous bâtissez votre infrastructure opérationnelle pour la mettre à l’échelle, c’est évident. N’essayez pas de chercher des systèmes infonuagiques résilients pour établir tous vos cadres. La plupart des entreprises en démarrage le font déjà, alors vous n’avez pas à le faire. Mais de temps à autre, je rencontre une entreprise en démarrage qui essaie de mettre de l’ordre dans son propre environnement pour héberger un modèle d’apprentissage automatique et l’entraîner sous un bureau avec des serveurs lourds, une infrastructure et ainsi de suite. Sur le plan opérationnel, assurez-vous d’adopter l’environnement infonuagique pour installer vos systèmes, les rendre résilients. Impartissez ces services pour ne pas avoir à vous en soucier pour la maintenance et la continuité. Faites-le.

Ganesh Padmanabhan (14:47) :

Du point de vue des interactions, l’un des plus grands problèmes que j’entends et qui se produisent partout, ce sont les cas d’épuisement professionnel. . La perspective à long terme est très importante à cet égard. Comment vous assurez-vous de vraiment bâtir et motiver l’équipe à long terme? Pour ce faire, nous devons notamment réduire les attentes des investisseurs et des employés afin de commencer à recadrer le problème dans la pandémie actuelle. Vous avez commencé cette année. Je vais faire croître mon entreprise trois fois par rapport l’an dernier, parce que c’est ce que j’ai l’intention de faire. Honnêtement, vous devez prendre du recul et comprendre comment les choses allaient se dérouler pour cette année et pour l’onde de choc du système pour l’année suivante, et l’autre année après.

Ganesh Padmanabhan (15:31) :

Alors, qu’est-ce que cela signifie pour le recalibrage et la renégociation de la réussite avec vos investisseurs, vos employés, vos partenaires, vos fournisseurs et l’ensemble [inaudible 00:15:37]? Voilà donc quelques principes fondamentaux. Ensuite, vous vous occupez des opérations client. Pour en revenir au travail à distance, les clients n’ont plus autant de temps qu’avant. Ils ne resteront pas assis pendant une présentation d’une heure en espérant obtenir la réponse. Comment interagissez-vous avec eux dans ce premier modèle numérique natif? Votre communication doit être plus concise. Si vous avez une réunion de 45 minutes, les 10 premières minutes étaient consacrées aux civilités d’usage; maintenant, c’est deux minutes. Comment pouvez-vous vraiment adapter votre façon de communiquer? Et vous devez faire preuve d’une grande empathie à l’égard de ce qu’ils vivent. Leur famille, leur situation et ce genre de choses. Les équipes et les membres de l’équipe qui travaillent en Asie, où ils vivent dans des appartements d’une ou de deux chambres, avec deux enfants, et les deux conjoints travaillent, c’est un environnement très différent. Vous teniez des choses pour acquis dans la façon dont vous teniez ces longs appels et ces longues conversations avec eux.

Ganesh Padmanabhan (16:32) :

Cette communication doit maintenant être réduite à un mode de communication très efficace et efficient pour faire [inaudible 00:16:35]. Pour ce qui est de la notion de personnel à distance, en tant que leaders, vous devez réfléchir à la façon dont vous comprenez vraiment le stress que vivent les employés. Et comment interagissez-vous avec les clients? Par exemple, nous travaillions avec les grandes sociétés pharmaceutiques. Nous avons signé une entente en plein dans le feu de l’action à la fin de mars. Et il y avait une partie du processus où la validation de signatures était requise. Et l’un des membres de notre équipe n’avait pas d’imprimante à la maison. C’était juste chaotique et il restait deux jours avant la fin du trimestre, et on essayait de faire avancer les choses. Ce sont des choses simples, mais imaginez-vous vraiment comment cela se traduira dans un environnement contextuel comme celui-ci? La main-d’œuvre, ainsi que les environnements et le travail à distance seront là pour toujours, et ils changeront et évolueront de bien des façons. Il est important de s’y préparer.

Michael Hainsworth (17:31) :

Vous avez mentionné une phrase intéressante qui résume en quelque sorte tout ce qui est associé à la nouvelle approche dans le contexte de la COVID-19. Nous devons renégocier la définition de la réussite.

Ganesh Padmanabhan (17:47) :

C’est essentiel, n’est-ce pas? Vous pourriez même le décrire à partir d’un contexte financier : c’est un événement de type « cygne noir ». Ou vous pourriez l’appeler un « rhinocéros gris ». On a vu des signes et on n’y a jamais vraiment prêté attention. Et puis boum, c’était l’éléphant dans la pièce. Mais fondamentalement, cela a vraiment changé le tissu social et tout ce qui nous entoure. Et la chose la plus authentique à faire en équipe ici, c’est de réaliser l’incidence de cette chose particulière sur vous en tant que personne, sur les gens autour de vous et sur vos parties intéressées. J’aborde la vie de cette façon, personnellement, en partant du fait qu’il s’agit d’un bouton de réinitialisation. Pour de nombreuses personnes, on peut l’interpréter de tellement de différentes façons. C’est un bouton de réinitialisation pour l’humanité, pour le progrès, pour la société, pour la vie et pour les choses que nous tenons pour acquises.

Ganesh Padmanabhan (18:36) :

Mais fondamentalement, c’est une réinitialisation, voire une transformation, qui est en cours. Et la chose la plus authentique et la plus percutante que vous pouvez faire, c’est au minimum de reconnaître cela, de l’accepter, puis de vous asseoir avec vos parties prenantes, qu’il s’agisse de votre famille, de vos employés, de vos investisseurs, pour redéfinir ce que la réussite signifie réellement pour cette relation et ce que vous devez faire. Il ne s’agit pas tant d’être prudent et [inaudible 00:19:02]. Il ne s’agit pas tant d’être réfractaire au risque, et l’entrepreneuriat est, par définition, risqué. Et bien, nous vivons dans un monde où marcher sans masque jusqu’au supermarché est risqué, n’est-ce pas? C’est donc un monde fondamentalement différent de celui avec lequel nous avons commencé l’année. Je suis certain que tout le monde, y compris vous, vit des moments de réflexion, des moments de reprise de contact, si vous voulez, avec de nombreuses facettes de la vie. Et cela devient une chose très importante et bonne à faire. Il faut s’asseoir et renégocier la définition de la réussite.

Michael Hainsworth (19:34) :

Alors, comment pouvons-nous concevoir pour la prochaine norme? Faut-il simplement mettre plus de numérique dans nos vies?

Ganesh Padmanabhan (19:43) :

Eh bien, non. Certainement pas. C’est une très bonne question. Pour être honnête, c’est une question très vaste. Il y a tellement de façons différentes de voir cela, n’est-ce pas? Si vous êtes une entreprise, une chose que nous avons apprise, c’est qu’aucune entreprise n’est entièrement résiliente, mais celles qui sont technologiquement plus fortes, si vous voulez, s’en tirent beaucoup mieux que celles qui ne le sont pas. Qu’est-ce que cela signifie? C’est en fait un signal. Il est important d’investir dans la technologie et le numérique, et dans les bons endroits et les bonnes façons de faire. Il s’agit d’abord d’investir dans l’innovation technologique, d’accélérer vos parcours numériques actuels, des choses comme les données et l’intelligence artificielle, les collaborations multiappareils, parce que maintenant, vous pouvez commencer à regarder un film et le continuer. C’est très particulier. Mais ce n’est pas tout. Vous commencez vos études sur un iPad, puis vous devez faire quelque chose sur un autre appareil, et ainsi de suite.

Michael Hainsworth (20:40) :

Pouvez-vous imaginer qu’il y a eu une époque dans le monde des affaires où on vous disait quel appareil vous aviez le droit d’utiliser?

Ganesh Padmanabhan (20:48) :

Oui. Le fait d’apporter votre propre appareil était une chose spéciale pour les organisations qui ne le font pas. Eh oui, croyez-moi, il y a encore des organisations qui exigent cela. Vous devez utiliser l’appareil qu’ils vous ont envoyé. Et ceux-là, si vous n’avez pas effectué un renforcement avec les autres éléments, la situation va en souffrir. Il ne s’agit donc pas de lancer plus de canaux numériques, mais il est certainement important d’investir dans l’innovation technologique. Deuxièmement, il faut vraiment penser à... Pour moi, cet environnement se compose de trois phases. Vous avez répondu en premier. Et la réponse comprenait : « Hé, tout le monde travaille de la maison. Assurez-vous de dire à vos équipes de TI de mettre en place tous les systèmes qui pourront être mis à l’échelle, peu importe où se trouvent les employés, les appareils qu’ils utilisent, et ainsi de suite. » Ce ne sont que des réponses. Vous devez maintenant revenir au point de départ. Ensuite, vous devez repenser votre entreprise.

Ganesh Padmanabhan (21:41) :

Mais ce n’est pas seulement une question de technologie. Tout ce processus ne se limite pas à la technologie, il concerne les organisations. Comment structurez-vous les organisations? Les modèles de gestion, les flux de travail? Si vous aviez un processus sur papier pour l’accueil des employés, comment pouvez-vous le réinventer? Vous devez commencer à vous demander quel est le nouveau système d’exploitation pour l’entreprise. Et enfin, quand vous réinventez vos activités, c’est là que vous commencez à le regarder. Je veux dire, il y a des occasions partout autour de nous. C’est un côté positif dans tout ça, n’est-ce pas? Votre infrastructure de travail à distance s’est démarquée. Nous avons connu quelques années de transformation numérique en quelques mois, n’est-ce pas? Le nuage est devenu un égalisateur. Le fait d’utiliser une infrastructure existante ou une infrastructure infonuagique pour mettre sur pied différentes applications et les faire fonctionner, et les aspects que les gens ont reportés, ont été accélérés, n’est-ce pas?

Ganesh Padmanabhan (22:40) :

Les nouveaux modèles de travail, les nouveaux modèles sociaux, la nouvelle signification de l’échelle mondiale, tout est fondamentalement changé. Du point de vue des données et de l’intelligence artificielle, parce que nous sommes devant un ordinateur, nous faisons beaucoup de ces choses de façon numérique maintenant, et utilisons beaucoup de canaux numériques, je pense que l’on génère beaucoup de données, ce qui devient le carburant pour définir vos futurs modèles d’interaction, et ainsi de suite. Il y a des technologies et des éléments, mais au-delà de la technologie, nous devons commencer à penser à un modèle d’affaires, à des modèles d’interaction, et nous demander comment réinventer l’environnement et l’écosystème pour la prochaine normalité. Ce n’est pas défini à 100 %, nous n’en sommes pas encore là, mais nous avons une assez bonne idée de ce qui nous attend.

Michael Hainsworth (23:23) :

J’imagine que les entreprises en démarrage seraient beaucoup plus agiles qu’une organisation plus établie et plus grande pour diverses raisons, notamment parce qu’elles n’ont pas le même cloisonnement que les grandes organisations. La structure peut être beaucoup plus simple et les décisions peuvent être prises plus rapidement. J’imagine que ces entreprises en démarrage ne devraient être trop arrogantes à ce sujet, parce qu’elles doivent rattraper les grandes entreprises qui ont le plus d’argent.

Ganesh Padmanabhan (23:48) :

C’est bien vrai. J’ai parlé à beaucoup d’anciens collègues, d’amis, de conseillers et de cadres supérieurs de ces grandes entreprises, et étrangement, les entreprises en démarrage ont toujours eu l’avantage d’être extrêmement agiles au cours des dernières décennies. Ces entreprises étaient les seules à avoir l’infrastructure numérique native qui pouvait partir de zéro. Elles n’avaient aucun bagage, si vous voulez. Elles ont de plus petites équipes, moins de processus pour stimuler l’innovation et toutes ces choses qui se produisent. Nous n’avons pas du tout parlé de capital. Le capital de démarrage est déjà épuisé, mais les gens qui ont suffisamment de capital dans des entreprises en démarrage en obtiennent plus parce que les gens veulent encore investir de l’argent quelque part.

Ganesh Padmanabhan (24:42) :

Les entreprises en démarrage qui avaient l’avantage n’avaient pas vraiment les capitaux nécessaires pour le mettre en œuvre et en profiter. C’était librement disponible depuis une dizaine d’années, alors elles ont bien réussi. Dans l’ensemble, en raison de toute la politique et de la façon dont les choses se font. L’innovation naturelle, le dilemme de l’innovateur... les choses n’ont pas changé depuis un certain temps. Eh bien, toutes les grandes organisations qui sont dans ce mode et qui en ont déjà vécu le début de la situation l’ont compris. Au moins 12 mois se sont écoulés depuis le début du processus de transformation numérique. Ces entreprises ont simplement profité de cette occasion pour accélérer les choses. Et elles le pouvaient parce qu’ils avaient le capital et qu’elles avaient mis en place une infrastructure de base.

Ganesh Padmanabhan (25:22) :

Il y a beaucoup de gens qui n’en sortiront pas gagnants. Il y a beaucoup de gens qui pensaient que la mode numérique allait disparaître. Elle ne l’a jamais fait, et elle ne va pas disparaître. Pour eux, c’est une autre histoire. Mais il y a de grandes organisations bien établies et financées qui voient la valeur de la transformation numérique. Il s’agit d’une occasion d’égaliser tout cela, parce que toutes les choses qui ont rendu les entreprises en démarrage très agiles et capables de livrer plus rapidement sont maintenant disponibles, qu’on le veuille ou non, pour ces grandes organisations. On parle notamment d’un monde d’applications numériques natives, du travail à distance et de la capacité d’embaucher des candidats talentueux.

Ganesh Padmanabhan (26:01) :

Il y a quelques semaines, je parlais à une grande entreprise industrielle. Les représentants me disaient qu’ils embauchaient de 20 à 30 scientifiques des données dans différents secteurs en Asie. Je me suis dit : « Vous êtes à Atlanta. Vous êtes une énorme entreprise. Que faites-vous? Vous n’avez jamais vraiment... » On m’a répondu : « Oui, nous n’avons jamais embauché un seul scientifique des données à l’extérieur de nos bureaux avant il y a environ six mois. Et maintenant, nous disons... C’est là que se trouvent les talents. On va y aller parce que le nuage et l’environnement de travail à distance sont devenus un égalisateur. » Le grand avantage que les grandes entreprises ont par rapport aux entreprises en démarrage à l’heure actuelle est qu’elles peuvent maintenant se permettre d’embaucher ces personnes partout dans le monde.

Michael Hainsworth (26:41) :

Cela rend le cycle de développement d’un produit beaucoup plus important pour une entreprise en démarrage. Comment pouvez-vous accélérer le processus ou, à tout le moins, maintenir un échéancier? Ou devons-nous revenir au concept de renégociation de la définition de la réussite? Comment faire pour que l’équipe reste sur la bonne voie?

Ganesh Padmanabhan (26:58) :

C’est une bonne question. Elle comporte deux volets. Le premier est le développement de produits en tant que tel. En quoi cela change-t-il fondamentalement votre façon de voir le développement de produits? Quels sont les secteurs? Comment envisagez-vous réellement de développer des produits dans cette nouvelle normalité? C’est un premier volet. Ensuite, il faut se demander comment motiver et gérer une équipe à distance, partout, et dans tout l’environnement de travail. Nous avons parlé du changement des modèles d’exploitation des clients. L’une des premières choses que vous pourriez faire serait de bâtir une infrastructure très agile. Et de repenser votre façon de développer des produits. Les cycles d’innovation et le développement de produits étaient définis en semaines, en mois et en années.

Ganesh Padmanabhan (27:44) :

En quelques semaines, le monde a changé, n’est-ce pas? Si vous regardez tout ce qui s’est produit, comment peut-on créer une approche de développement hyperagile? Les entreprises en démarrage prospères ont tiré de nombreuses leçons. Je parle de petites choses différentes. Et c’est un modèle de travail très différent. Il ne s’agit pas de comparer le processus en cascade traditionnel à la méthode Agile, mais plutôt de penser à la façon de créer un environnement hyperagile où l’on met en place de petites parties pour faire évoluer les choses très rapidement, examiner les données et apporter des changements à mesure que tout se produit. C’est un aspect de la question, n’est-ce pas?

Ganesh Padmanabhan (28:25) :

Le deuxième aspect du développement de tout ce produit est l’expérience humaine. Nous avons parlé brièvement de la façon dont la vie des gens a changé. La vie des clients a changé. Comment redéfinissez-vous vraiment l’expérience humaine dans ce nouveau monde où le numérique passe en premier? Donc, il faut repenser l’expérience utilisateur au-delà de l’interface utilisateur. Comment créer un produit qui est traditionnellement introduit et vendu par un être humain dans un lieu physique, par exemple, dans le commerce de détail, pour qu’il soit réellement offert dans un environnement numérique natif, mais en passant par certaines parties de l’expérience que les gens vivraient autrement? Nous avons vendu cela en petites quantités, mais en essayant de tout faire. C’est un aspect de la question.

Ganesh Padmanabhan (29:04) :

En ce qui a trait au développement de produits, comment pensez-vous vraiment à connaître les clients, les régions et tout cela? La question la plus difficile, comme vous l’avez posée, est de savoir comment gérer cet environnement dans un contexte vraiment extrême à l’échelle mondiale. Je n’ai pas encore compris, honnêtement, mais ce sera une évolution en cours. La réussite de la renégociation en fera partie. Il s’agira aussi en partie de comprendre les limites du travail dans ce domaine particulier et de dire ce que l’on peut produire ou non.

Ganesh Padmanabhan (29:35) :

Je suis athlétique. J’ai pratiqué des sports. Dans tous les types de sports, il ne suffit pas de choisir un endroit et de le pratiquer. Il s’agit de comprendre les forces de l’organisation que vous avez, les équipes que vous avez, les joueurs, et la façon dont ils jouent les uns avec les autres. Ensuite, il faut définir, concevoir ou adapter les jeux qui fonctionnent le mieux pour aller plus loin et plus rapidement. Et la même approche doit s’appliquer aux entreprises. Il y a une équipe. Et une partie de cela, ce sont des étiquettes et des choses comme ça. Vous devez vous assurer d’être respectueux du temps des autres. Ganesh Padmanabhan (30:25) :

Comment faire preuve de souplesse dans ce modèle de travail? Mais aussi, comment réinventer les cycles de développement de produits dans cette situation en particulier? Est-ce que vous brisez le cadre de votre produit? Ou que tentez-vous de réaliser en plusieurs parties pour offrir des projets autonomes ou des tranches pour différentes personnes dans différentes zones? Créez-vous ces parties virtuelles pour vous concentrer sur certains ensembles qui sont plus géographiquement [inaudible 00:30:51]? Traditionnellement, on a beaucoup dit : « N’embauchez pas à plus de deux fuseaux horaires d’où vous vous trouvez. » C’était une chose classique que tout le monde avait l’habitude de dire, car il est difficile d’assurer une coordination. Je pense qu’on est en train de remanier tout cela. Vous allez probablement perdre la plus grande occasion de toute une vie d’avoir une main-d’œuvre très diversifiée et talentueuse à l’échelle mondiale que vous n’aviez pas auparavant.

Michael Hainsworth (31:15) :

Si l’innovation s’est accélérée et que nous avons comprimé, comme vous le dites, dans certains cas, des mois ou des années jusqu’à des semaines ou des mois, qu’est-ce que cela signifie à long terme pour l’entreprise?

Ganesh Padmanabhan (31:29) :

Bonne question. J’enseigne la stratégie de produits et la gestion de produits à l’Université du Texas, à Austin, et j’ai aussi de l’expérience en matière de produits. J’ai passé beaucoup de temps à réfléchir et à discuter avec de nombreux experts sur la façon de soutenir l’innovation à long terme. Voilà. Et la seule chose qui est vraiment arrivée à l’avant-plan, c’est que le changement n’est pas nouveau. Le changement s’est toujours produit sur les marchés et ailleurs.

Michael Hainsworth (32:00) :

C’est la seule constante.

Ganesh Padmanabhan (32:02) :

C’est la seule constante. Ce qui est différent maintenant, toutefois, c’est que vous avez eu beaucoup de temps pour vous établir, mettre les choses en place, vous habituer aux gens avant de leur donner un autre changement de paradigme ou un changement dans ce domaine. Les délais ont été réduits, n’est-ce pas? Il existe quelques exemples classiques. Le téléphone a pris environ 25 ou 30 ans pour atteindre 50 millions de ménages. Nous l’avons fait tous les deux en deux jours. Le changement est constant, n’est-ce pas? C’est comme vous l’avez dit. Mais le rythme du changement s’est complètement accéléré. La plupart des organisations avant-gardistes ont déjà trouvé une façon qui leur convient le mieux pour adapter leurs processus de développement de produits, pour être prêtes à faire face au changement et à apporter des changements.

Ganesh Padmanabhan (32:47) :

Donc, à long terme, et il s’agit principalement d’une hypothèse que nous allons appliquer dans le monde, lorsque le changement se produit à un rythme aussi rapide, la seule façon de maintenir votre situation et d’être en tête, si vous êtes une organisation, est d’innover au moyen de multiples vecteurs ou dimensions. Il y a toutes ces écoles de pensée autour de l’innovation et de la façon de créer un marché libre pour les idées où vous réalisez plusieurs idées en même temps avec des investissements minimes et beaucoup d’avantages. Et puis, vous commencez à chercher des signaux qui montrent quelques investissements vraiment solides sur lesquels vous pouvez vous concentrer et investir à long terme.

Ganesh Padmanabhan (33:24) :

Comment créer ce type d’environnement pour accélérer l’innovation au rythme du changement ou à un rythme proche de celui du changement? Je ne sais pas si quelqu’un a dit cela, mais pour toute cette idée de spécialisation plutôt que d’être un généraliste, ce qui déterminera vraiment la réussite à long terme des organisations lorsque toutes ces choses se produisent en ce moment, c’est cette approche hyperagile permettant d’avoir une capacité de généraliste dans de multiples domaines multidisciplinaires. Il faut rechercher les domaines dans lesquels ils peuvent se spécialiser, puis redoubler d’efforts et bâtir à long terme. Pour faire court, la réponse est qu’il va y en avoir. Comment envisagez-vous des façons multimodales et multidisciplinaires d’innover sur plusieurs fronts en même temps pour réussir? Et il n’y a pas de réponse unique, et je suis certain qu’il y aura cinq entreprises qui démarreront aujourd’hui et qui prouveront que j’ai tort. Et cette fois-ci, il y en aura 10 qui sont déjà sur la bonne voie. Et elles vont prouver que c’est la bonne façon de faire.

Michael Hainsworth (34:27) :

Dans cet environnement, qui continuera d’exister pendant un certain temps, comment validez-vous vos attentes à l’égard d’un marché? Comment confirmez-vous ce que vous avez appris à ce sujet? Comment vous assurez-vous d’obtenir les données appropriées qui vous indiquent que vous allez dans la bonne direction?

Ganesh Padmanabhan (34:45) :

C’est la question que tout le monde se pose, je suppose. Comme je l’ai dit, d’une part, il y a beaucoup plus d’épuisements numériques, comme je l’appelle, dans vos interactions. Avec les clients, avec les utilisateurs de vos produits, et ainsi de suite. Si vous connaissez les bonnes questions à poser, prenez le temps de comprendre quelles sont les questions à poser, et la façon d’intégrer ces questions à votre produit pour retirer cet épuisement. C’est une façon de faire.

Ganesh Padmanabhan (35:12) :

La question est la suivante : comment validez-vous ces apprentissages et comment vous assurez-vous d’être sur la bonne voie? Je ne dirais pas qu’il y a une bonne ou une mauvaise réponse dans l’apprentissage. C’est fondamental dans votre façon de voir les choses. Vous commencez par l’hypothèse; il y a une réflexion scientifique. Vous allez jouer ce jeu en particulier, et vous l’adaptez pour poser les bonnes questions. Vous obtenez la réponse. Parfois, les réponses ne correspondent pas aux questions que vous vouliez poser, n’est-ce pas? Il faut être souple. Encore une fois, mon état d’esprit hyperagile dont je parlais va au-delà des cycles de développement de produits. Il s’agit de savoir comment faire en sorte que votre organisation écoute des choses pour lesquelles vous ne posez même pas de questions, puis de les appliquer à une prochaine version.

Ganesh Padmanabhan (35:53) :

Je dirais que depuis cinq ou six ans, j’ai aussi appris. J’ai travaillé à Intel pendant deux ou trois ans, il y a longtemps, et le cycle de développement d’un produit pouvait aller jusqu’à 18 mois. Donc, de 18 mois à trois ans. La technologie de fabrication de puces évolue pendant les 18 mois, puis la production prend plus de temps et des choses comme ça. À l’heure actuelle, la seule façon constante de vous assurer que vous apprenez et évoluez plus rapidement est de créer cette approche d’itération rapide et d’apprendre des choses exhaustives. Et il n’y a rien de bien ou de mal à apprendre. Parfois, vous allez poser les mauvaises questions et obtenir la réponse que vous ne voulez pas entendre. Cela vous donnera peut-être une idée de ce que vous pouvez faire d’autre pour le produit pour en savoir plus à ce sujet.

Michael Hainsworth (36:45) :

Avant que je vous laisse partir, démarreriez-vous une entreprise dans cet environnement?

Ganesh Padmanabhan (36:54) :

Il n’y a pas de moment idéal pour démarrer une entreprise. Il y a beaucoup d’études de cas pour des entreprises qui démarrent en période de crise économique ou de pandémie, et il y en a suffisamment pour que ce ne soit pas en période de crise. Il n’y a pas de réponse parfaite, mais voici comment je vois les choses. Si votre objectif était de lancer une entreprise comme il le faut, je dirais que vous devez réfléchir à trois idées principales. Et ce sera difficile à répéter jusqu’à ce qu’une autre pandémie, un autre cygne noir ou un rhinocéros gris se produise. Premièrement, vous voyez un aperçu de ce qui va se passer en termes de réécriture du tissu social, de la façon dont les gens vivent et travaillent, et de la façon dont les activités commerciales doivent se dérouler. Par exemple, les enfants et le télétravail, les études, le commerce de détail, les achats et les interactions. Vous pouvez commencer à voir des tendances initiales dès maintenant. Et le monde sera différent de ce qu’il était avant. Nous ne savons pas vraiment comment, mais il s’agit de bonnes tendances dont nous pouvons tirer des leçons et qui nous aident à concevoir.

Ganesh Padmanabhan (38:00) :

Deuxièmement, le capital reste très peu coûteux, et la politique monétaire est assouplie. Nous constatons que le financement de démarrage a légèrement diminué, mais d’autres capitaux sont disponibles. Les gens doivent placer leur argent quelque part. De plus, cela vous donnera l’occasion de bâtir une entreprise avec des disciplines opérationnelles. Sur le plan de la compréhension, comment bâtissez-vous malgré toutes les contraintes? Comment favoriser la résilience? Et il ne s’agit pas seulement de dire : « J’ai une idée et je vais trouver quelqu’un pour la financer. » Il faut bâtir une entreprise avec la discipline opérationnelle nécessaire à long terme, de bas en haut.

Ganesh Padmanabhan (38:35) :

Et puis troisièmement, je dirais que les gens sont devant leur écran plus que jamais. Pas de déplacements, pas de temps perdu, pas de longues rencontres en personne. Les gens sont maintenant plus accessibles pour toujours. C’est le moment idéal pour communiquer avec des penseurs, des investisseurs des clients et des partenaires. Je passe moi-même beaucoup de temps à le faire. Cela dit, est-ce que je démarrerais une entreprise en ce moment? Si votre objectif était de démarrer une entreprise, absolument. Vous avez l’occasion de participer au changement fondamental qui est en cours. Si c'est votre objectif : « Je veux démarrer une entreprise. » Il n’y a pas de meilleur moment pour le faire que maintenant. Si vous voulez vraiment lancer une entreprise avec tout ce qui accompagne cela. Mais c’est un excellent moment pour le faire. C’est le moment idéal pour gagner. Les entreprises en démarrage et les entrepreneurs ne font que résoudre des problèmes. Au cours des six derniers mois, nous avons découvert qu’il y avait plus qu’un problème. Il y a beaucoup plus de problèmes fondamentaux à résoudre pour l’humanité et pour la société. J’ai hâte.

Annonceur (39:31) :

Abonnez-vous dès aujourd’hui aux balados de Services financiers Innovation CIBC animés par Michael Hainsworth dans Apple Podcasts, Google Podcasts, Spotify ou dans votre application de baladodiffusion préférée.