Quatre investisseurs expliquent comment les entreprises en démarrage spécialisées dans l’IA peuvent accéder à de véritables contrats d’entreprise.
Il y a trois mois, Gideon Hayden, cofondateur de Leaders Fund, a mené une petite expérience.
Il a examiné l’âge des fondateurs de dix entreprises en démarrage spécialisées dans l’intelligence artificielle (IA) dans l’ère post-ChatGPT, comme Anysphere et ElevenLabs, puis s’est penché sur celui des fondateurs de géants plus anciens tels que Stripe et SpaceX. La moyenne d’âge a chuté de 31 à à peine plus de 25 ans.
« Le fait d’avoir le meilleur produit représente probablement 15 % du résultat final. » — Gideon Hayden, Leaders Fund
Dans ses publications sur LinkedIn, M. Hayden a déclaré qu’il y avait deux possibilités : « soit certaines de ces personnes sont des impostrices », soit « il existe une nouvelle génération de fondateurs d’entreprises en démarrage spécialisées dans l’IA qui créent des sociétés prospères à un âge bien plus jeune que par le passé, et ce avec beaucoup moins de capitaux et de personnel ».
Les startups spécialisées dans l’IA évoluent plus vite et plus tôt que jamais. Mais vitesse précoce ne rime pas avec durabilité. Conquérir des consommateurs grâce à une démonstration de produit intelligente est une chose. Convaincre une entreprise réglementée de placer sa réputation et la sécurité de ses données entre les mains d’une équipe de dix personnes en est une autre.
Plusieurs entreprises en démarrage de renom auraient déclaré avoir atteint très rapidement un chiffre d’affaires annuel récurrent de 100 millions de dollars avec des équipes relativement réduites – ou ont eu cette réputation – en s’appuyant sur une croissance axée sur les produits plutôt que sur le processus classique d’approvisionnement commercial.
Mais l’obtention de contrats réels pourrait être une autre paire de manches. Ainsi, BetaKit a demandé à quatre investisseurs de quoi les fondateurs d’entreprises d’IA d’aujourd’hui avaient besoin pour survivre à la mode, convaincre des sociétés et créer des entreprises durables.
Le directeur général d’Aspenwood Ventures, Lars Leckie, conseille régulièrement des équipes de créateurs qui vendent leurs produits à de grandes institutions et décrit le contexte actuel de l’approvisionnement comme le « Far West ».
Bon nombre d’entreprises faisant déjà partie du classement Fortune 500 mettent à l’essai des outils d’IA en passant outre les protections habituelles : examens de la sécurité, évaluation des fournisseurs et contournement de la conformité. Selon un récent rapport de LayerX, 91 %, Ouvre dans une nouvelle fenêtre des outils d’IA utilisés dans les entreprises fonctionnent sans la supervision des services informatiques.
M. Leckie indique que de nombreuses entreprises d’IA obtiennent de gros contrats parce que les sociétés ont assoupli les règles d’approvisionnement pour capitaliser sur cette technologie.
« La friction a disparu du cycle », explique-t-il.
Mais cela ne durera pas. M. Leckie met en garde : les entreprises finiront par se rajuster, et les expériences d’IA actuelles seront réintégrées au processus d’approvisionnement courant.
Il ajoute que les créateurs devraient donc commencer à « prendre les mesures de protection qui s’imposent pour se préparer à ce changement » et décrocher des contrats après la ruée vers l’or.
Paul McKinlay, président et directeur gestionnaire général et chef de Services financiers Innovation CIBC, est le premier à dire que les entreprises préfèrent être suiveuses rapides plutôt que pionnières.
« Les grandes entreprises ne peuvent ignorer l’IA », déclare M. McKinlay. « En même temps, elles doivent demeurer très protectrices de leurs données et des renseignements sur les clients. »
Cette tension signifie que les entreprises en démarrage sont confrontées à une difficulté plus importante que ce à quoi elles pourraient s’attendre. Les acheteurs ne se contentent pas d’évaluer le produit. Ils évaluent la capacité de l’entreprise elle-même à survivre au fil du temps.
Elizabeth Weil, fondatrice et associée de Scribble Ventures, explique que l’un des signaux les plus forts pour les entreprises vient des ventes dirigées par les fondateurs.
« La manière dont on vend sa vision aux investisseurs en dit long sur son sens des affaires », déclare Mme Weil. « Les ventes menées par les fondateurs sont essentielles, et on peut constater un degré élevé de savoir-faire dans de nombreux domaines, tels que la rapidité, la clarté de la communication, la conviction et le réseautage. Tous ces éléments se reflètent bien dans la vente, quel que soit le secteur d’activité. »
Mais la communication à elle seule ne garantit pas la résilience. Les entreprises veulent aussi s’assurer que la société ne vacillera pas si elle perd des éléments clés. La croissance rapide et les petites équipes peuvent créer des risques distincts pour les partenaires d’entreprises.
« Si vous avez huit personnes et qu’un ou deux des acteurs clés s’en vont, c’est un gros problème pour un acheteur », ajoute M. McKinlay.
Si l’on ajoute à cela les risques liés à la réglementation, les exigences en matière de conformité et les longs cycles de mise en œuvre, la question qui se pose est de savoir si la startup peut survivre.
« Le fait d’avoir le meilleur produit représente probablement 15 % du résultat final », déclare M. Hayden. « C’est nécessaire, mais cela ne suffit pas pour décrocher un contrat. »
L’approvisionnement des entreprises peut s’étendre sur des semaines ou des mois. Pendant ce cycle, les acheteurs évaluent la pertinence des produits et voient si une équipe est suffisamment crédible pour les soutenir sur le long terme.
« Ce dont la plupart des entreprises en démarrage manquent au départ, c’est la crédibilité », indique Gideon Hayden. « Elles sont jeunes, elles n’ont pas fait leurs preuves. Personne ne les connaît. »
C’est là que la composition des soutiens financiers d’une startup peut faire pencher la balance. Lorsque des acheteurs commerciaux voient des investisseurs ou des institutions financières réputés autour de la table, ils savent que quelqu’un a déjà fait le plus gros du travail.
« Si vous avez des sociétés de capital-risque crédibles de premier ordre et une banque comme la nôtre à vos côtés, vous bénéficiez déjà d’une certaine diligence financière », ajoute M. McKinlay.
La patience est également de mise. Lars Leckie cite Smart Access, une entreprise en démarrage de Calgary spécialisée dans l’IA, comme exemple d’équipe qui a pris de l’ampleur de façon appropriée : elle a augmenté la valeur de ses contrats petit à petit de 300 000 à 2 millions de dollars, avant de décrocher récemment son premier contrat avec un client commercial.
« Les gros contrats remportés par des entreprises entraînent des coûts élevés en matière d’embauche, de conformité et de soutien », explique M. Leckie. En l’absence des bons investisseurs et des bons conseillers, ces coûts peuvent faire sombrer une jeune équipe.
Même avec de solides soutiens financiers, les fondateurs peuvent se tirer une balle dans le pied en faisant des promesses qu’ils ne peuvent tenir ou en sous-estimant les moyens requis pour répondre aux besoins d’une entreprise cliente. Les investisseurs et les partenaires financiers comme M. Hayden et Leaders Fund voient les méthodes de prévision des ressources des équipes comme un test essentiel de discipline.
« Certaines entreprises s’en sortent vraiment bien, mais pensent que parce qu’elles sont spécialisées dans l’IA, elles n’auront jamais besoin d’investir dans la gestion de comptes, les ventes ou le soutien à la clientèle, par exemple. Pour moi, c’est un signal d’alarme », indique M. Hayden.
Pour l’instant, les petites équipes d’IA profitent d’une adhésion rapide et de logos prestigieux. Mais le véritable défi sera de savoir si elles peuvent passer du statut de projets pilotes de l’ombre liés aux technologies de l’information et aux cartes de crédit à celui de systèmes commerciaux de référence.
« Il est facile de s’emballer pour une démo vraiment cool ou pour ce qu’on peut faire avec l’IA, mais le client doit rester la priorité », ajoute M. Hayden. « Je pense que cela est vrai sur le plan technologique, mais aussi pour la méthode de vente à une entreprise. »
Le cap de l’approvisionnement arrive. Les entreprises en démarrage qui le franchiront seront celles qui allient rapidité, résilience, crédibilité, et le travail moins prestigieux des ventes aux entreprises.
Pour en savoir plus : Can today’s AI wunderkinds clear tomorrow’s enterprise hurdles?, Ouvre dans une nouvelle fenêtre (lien en anglais seulement)
Image de présentation gracieusement fournie par Unsplash, Ouvre dans une nouvelle fenêtre. Photo de Charles Deluvio.
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